Solucione todo: Haga click aquí

Adoramos la Internet. No sólo en el sentido de amar en exceso, sino porque la sentimos como una presencia casi divina que con el tiempo atenderá a todas nuestras súplicas.

En los días más calurosos en este verano insoportable de Lima, presiono el botón grande de mi iPhone y le pregunto: "¿Temperatura en Lima?". Si hace más de 26 grados, Siri me contesta con su inesperado humor sarcástico: "Hace 27 grados. Qué calor." Cada vez que lo hago pienso: ¿y qué vendrá después?

En la Internet lo que es transparente se considera bueno y lo que está escondido, malo. Pero con cada nueva app que bajas a tu celular cedes un pedazo más de tu privacidad y por ende de tu libertad. Para ver cuan monitoreados están los ciudadanos de países desarrollados con la excusa de la seguridad interna, les recomiendo ver el documental “CitizenFour” en Netflix (Calificación de Rotten Tomatoes: 98%).

Evgeny Morozov es un herético de la tecnología. En su libro "To Save Everything, Click Here" dice que los tecnólogos se engañan a sí mismos en creer que eventualmente todo tendrá una solución tecnológica. “Silicon Valley cree ingenuamente que puede salvar el mundo", dice Morozov. “Esto no sólo es equivocado sino también peligroso.” El salvador del mundo cree que tiene derecho a hacer cualquier cosa.

Para Morosov la Internet es la utopía romántica de nuestros tiempos, como fue hasta hace unas décadas el comunismo y a comienzos del siglo XIX la máquinas, pero está seguro que es uno más de los falsos dioses destinados a caer de su pedestal eventualmente.

El comunismo ofrecía igualdad y bienestar general con planificación central y sabemos dónde acabó todo eso. El poder centralizado es la base de las dictaduras. Nos es difícil imaginar un país como Estados Unidos con una dictadura, pero hace dos años, ¿hubiéramos pensado que los republicanos eligirían a Donald Trump como su candidato?  Luego de los bombazos en Francia y Bélgica, ¿podemos tener dudas que las tendencias de voto en países desarrollados irán a los que prometen mano dura y odio racial como lo hace Trump?  ¿Qué pasará con la capacidad estatal de saber todo lo que hacen sus ciudadanos y de predecir en base a eso lo que podrían hacer?

Las leyes de protección de datos exigen a las empresas pedir permiso a las personas para el uso de sus datos o la instalación de cookies en su computadora, pero hoy en día, ¿quién podría decir que no a las condiciones de uso de Facebook o de Google? ¿Deberíamos leer toda la letra chiquita? La Universidad de Carnegie Mellon estimó que nos tomaría 76 días leer todos los contratos de privacidad de los websites que usamos. 

Los periodistas saben que tienen que elegir un ángulo para reportar una noticia, y que al hacerlo influyen en lo que pasará después. "Los tecnócratas creen que el mundo sólo existe", dice Morosov. Los fanáticos de la Internet la describen como si tuviera reglas equivalentes a las leyes de la naturaleza: las cosas tienen que suceder como suceden.

Al flujo constante de los mensajes que tenemos que revisar pronto se sumarán los datos cuantitativos de todo tipo. Pronto recibiremos alertas de nuestro refrigerador ("Queda poco helado ...") y también del monitor de glucosa de nuestro reloj ("Tienes mucha azúcar en la sangre!"). Nuestro supermercado –que conoce nuestra lista de compras por la tarjeta de fidelización– nos tentará con un helado lite cuando pasemos cerca. ¿Esa es una vida mejor? 

Morosov advierte que es preocupante que todos creamos que la tecnología no tiene implicancias éticas. Es el momento de abrir los ojos y ver que pagamos un precio muy alto para aumentar la cantidad de la información que recibimos y tener más funcionalidades en nuestro celular. Es necesario ser cuidadosos –y hasta desconfiados– con la peligrosa fantasía que la tecnología será nuestra salvación.

______ . ______

Según Bookreview, parecería que "nadie que escribe sobre tecnología lee más y más rápido" que Evgeny Morosov. Con sólo 28 años ya tiene dos libros y está comenzando un postgrado en Harvard.  Como es de suponer, sus argumentos han generado mucha controversia, tanto por lo que dice como por la forma cómo lo dice. No escribe para ganarse amigos.  

Es un libro importante si queremos tener una visión contestataria al consenso que ve a Internet como una fuente gratuita e inacabable de bienestar. Compre la versión de Kindle en el link.




Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

La Organización Irresistible

¿Recursos Humanos como servicio a la habitación los jefes como maître d's y el ambiente de trabajo como el gimnasio de un hotel?  Las personas ya no quieren una carrera, quieren una experiencia y si no la obtienen, sencillamente empacan sus cosas y se van.

En realidad esto no es algo nuevo. Las corporaciones grandes saben que existe una correlación muy alta entre la experiencia del primer mes y las renuncias no deseadas durante los 24 meses siguientes. Las expectativas de los nuevos empleados durante sus primeras semanas son más que razonables: quieren saber sus funciones, sus metas, sentirse bienvenidos y poder trabajar desde el día uno.

Si llegamos a un hotel del Caribe con playas maravillosas y un spa de lujo pero al entrar a  nuestra habitación encontramos la cama destendida y el baño sin toallas, ¿qué sentiríamos? En la mayoría de empresas los recién contrados—¡y hasta los gerentes!— encuentran cosas de la persona anterior en su nuevo lugar de trabajo y tienen que esperar días y a veces hasta semanas para tener su teléfono. Los jóvenes se decepsionarán que la PC sea vieja y usada, pero ¿no podría por lo menos estar limpia? Si la habitación no está lista, nuestra impresión de un hotel será mala a pesar que ofrezca una vista al mar maravillosa en todas las habitaciones (¡excelente ambiente laboral!) o masajes gratuitos (¡mentoring!), sentiremos que el hotel ha pensado en todos los huéspedes, pero no se han preocupado de mí.

Todos necesitamos un trabajo que nos rete, que nos haga sentir que contribuimos. Como descubrieron hace años Starbucks y localmente la empresa de seguridad Liderman, el sentido de realización se puede encontrar en cualquier trabajo y no es exclusivo de los puestos para profesionales.

Si quiere que la gente joven haga cola para postular a su empresa, estas son las pautas para diseñar su su cultura, sus prácticas de gestión y sus programas internas, compiladas por Bersin.

La Organización Irresistible ®

Trabajo Significativo

• Autonomía
• Alineamiento del perfil para el puesto
• Equipos pequeños
• Tiempo de descanso

Excelente Equipo Gerencial

• Metas puntuales, simples y medibles (OKR)
• Coaching y feedback
• Desarrollo de competencias de liderazgo
• Gestión de desempeño moderno

Ambiente de Trabajo Fantástico

• Flexible y humano
• Cultura con mucho reconomiento
• Espacios de trabajo abiertos y flexibles
• Inclusividad y diversidad

Oportunidades de Crecimiento

• Mecanismos que faciliten la movilidad interna
• Oportunidades de carrera con muchas alternativas
• Autodesarrollo y desarrollo formal
• Cultura de aprendizaje de alto impacto

Confianza en los Líderes

• Misión y propósito trascendente
• Inversión en las personas, confianza
• Transparencia en la comunicación
• Inspiración

Parece un imposible, pero no se desaliente y siga estos pasos:

1. Evalúe el avance en cada item versus la competencia. 
2. Complete y sáquele brillo a las ya que ya tiene logradas la empresa. 
3. Venda internamete el beneficio. Es muy frecuente que los colaboradores no sepan o sientan como derecho los beneficios que su empresa les da. 
4. Finalmente, priorize dos o tres para trabajarlas durante el año. Comienze por las que serán más fáciles dado el momento de la empresa, la visión y la cultura.

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

Secretos de la NASA para la Gestión de Proyectos

Con más de 100 misiones tripuladas al espacio, la NASA es un referente en la gestión de proyectos de alto riesgo. Las lecciones para sus Coordinadores de Programa las ha condensado en 100+ Rules for Project Management. 

Estas son mis favoritas.

Sobre las Personas

• Sé siempre justo y ético en tu trato con todas las personas. La tierra es chica ... y gira.
• La mayoría de problemas no son técnicos, son problemas de personas. Pero si te lo reconocen te daremos un premio.
• No asumas que la alta gerencia sabe por qué ha hecho algo. Si crees que debes saber, pregunta. Con frecuencia recibirás respuestas que te sorprenderán mucho.
• En temas políticos no busques la lógica. Busca el tema político.
• Ten cuidado con las empresas consultoras que mandan consultores que aun no se afeitan

Sobre el Liderazgo

• Encuentra a las mejores personas para el trabajo y apártate de su camino.
• No puedes estar en todo, pero sí puedes mirar a todos.
• Si eres su jefe y siempre tienes que darle sugerencias para resolver sus problemas, el jefe es él.
• A veces hacer nada es la mejor opción. También puede ser la mejor forma de ayudar. Escuchar sin decir nada puede ser lo más útil en muchas situaciones.
• Un jefe que pretende ser su propio ingeniero de sistemas o reemplazar al gerente de finanzas es como alguien que trata de hacerse a sí mismo una operación de corazón abierto.
• Los implacables, los odiosos o los insoportables pueden ser gerentes de proyecto. Pero las almas en pena, las personas que dejan las cosas para mañana y los que no son ni fu ni fa, no. Aunque hay que admitir que los primeros dejan en su camino residuos tóxicos que hay que limpiar luego.
• Hay que tener cuidado con los workaholics. Si los dejas trabajar en la dirección equivocada pueden hacer mucho daño en muy corto plazo.
• También hay que tener mucho cuidado con los ingenieros. Les encantan los rompecabezas y los laberintos, por lo que tienden a complicarse demasiado. Tienes que pedirles constantemente que se simplifiquen.
• Si tienes en tu equipo alguien que no mira, que no pregunta y que no analiza, sugiérele que busque recolocarse en otro proyecto.

Sobre los Errores

• Todo lo que sabemos a ciencia cierta puede estar equivocado
• Todo funciona como se construye, no como se diseña.
• No usar una metodología es un gran error. Pero no hay que olvidarse que las metodologías no piensan.
• Acá nunca castigamos el error porque entendemos que es parte de nuestro negocio. Pero nunca des excusas y presenta planes de acción para corregirlos.
• En nuestro negocio, los errores se aceptan pero los fracasos no. Los fracasos son errores que no se pueden corregir. Prepara siempre planes de contingencia para lo que es de alto riesgo.

Sobre el Planeamiento y los Recursos

• Hay mucha gente arriba que cree que a los caballos se les puede ir quitando la comida hasta que se acostumbran a no comer. Cuando tratan de hacer lo mismo con los proyectos acaban tan muertos como el caballo.
• El planeamiento inicial es la parte más crítica de un proyecto. El análisis post mortem de proyectos revelan que el fracaso estaba planificado desde el arranque.
• La mayoría de problemas se pueden resolver con tiempo así que incluye suficiente margen en el cronograma. Si no lo haces, tu reemplazo sí lo hará.
• El próximo año siempre será el que tendrá el presupuesto adecuado y el cronograma que permita hacer las cosas bien. El próximo año llegará en tus bodas de oro en la organización.
• Estamos en la misma organización. Las iniciativas compiten por recursos pero nosotros no competimos entre nosotros mismos. Vende tu propuesta por sus propios méritos y no critiques el trabajo de otra área.
• Mantente al tanto de los recursos de otras áreas y desarrolla buenas relaciones con todos. Te sorprenderás que cuando pides ayuda, muchas veces la obtendrás.

Por una mejoría, mi trabajo dejaría

Según una encuesta de Aptitus, un 87% de jóvenes en Perú piensa buscar otro trabajo en el 2016. Las razones son reveladoras y preocupantes. La gran mayoría (77%) buscará otro trabajo para tener nuevos retos profesionales, o porque no ve un futuro en la organización (12%).

La encuestadora Gallup reporta que sólo 13% de personas está totalmente comprometida con su trabajo a nivel mundial. Otra vez aparece el mismo porcentaje: 87% descontentos. ¿Por qué?

Un estudio de AON revela que en todos los continentes lo que más frustración genera es no percibir oportunidades de desarrollo en la empresa.

¿Por qué hay ese desfase entre las expectativas de la gente y las posibilidades de las empresas? ¿Es culpa de Gestión Humana? ¿Un déficit de liderazgo?

Se dice que la Generación Y (20-35 años) se diferencia de las otras por su impaciencia. Pero un 87% de descontentos a nivel global tiene que incluir también a los de la Generación X (35-50) y a más de un Baby Boomer (50+).

La urgencia del desarrollo profesional
no es exclusiva de la Generación Y

El problema es que las impaciencia con los tiempos de espera han cambiado para todas las generaciones por influencia de la tecnología. "En algún momento, el 100% de consumidores ha experimentado una intensa experiencia de personalización, conexión, alegría, pasión o logro a través de su celular, de su tablet o de alguna de sus otras pantallas", dice Bill Jensen.

Hoy comparamos todas las experiencias 
(incluídas las laborales)
con las que tenemos con nuestro celular

Es imposible competir con la velocidad de reacción de un dispositivo moderno. Nos estresamos si el tiempo de respuesta es de más de 3 segundos. Cuando comencé a trabajar hace 25 años el plazo que uno aceptaba para ganarse el "derecho de piso" podía ser de 1 a 2 años. Hoy es de 3 a 6 meses. 

Más allá del esencial (pero tan trillado) déficit de liderazgo, "las organizaciones con retos de compromiso generalmente tienen mucho por hacer en las cosas más básicas", dice el informe de AON. Procesos deficientes o proyectos de transformación mal planificados abruman y frustran a la gente.

Los mayores de 35 dirán: "Cuando yo comencé a trabajar, el reto de hacer que las cosas funcionen eran justamente las oportunidades de desarrollo."

Las necesidades de las personas
ya no giran en torno a la empresa.
Cuanto más rápido lo aceptes, mejor.

Ordenar los procesos y darle una metodología a la gestión del cambio son retos que requieren la atención urgente de los líderes si quieren que su talento no busque oportunidades en otro lugar.

____ . _____

En este libro Susan Fowler contesta la pregunta de qué estilo de liderazgo debemos tener para facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores. No será ninguna sorpresa que para guiar a otros, primero tenemos trabajar en nosotros mismos.



Irónicamente, una de las barreras que hay que vencer para mejorar la gestión del talento es la resistencia a simplificar los procesos de gestión del talento ya instalados (aunque sean poco efectivos). Effron y Ort proponen un modelo que permiten una implementación práctica con los gerentes de la organización.

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

El nuevo objetivo es 1000%

Los impactos disruptivos de la digitalización han revolucionado muchas industrias desde la música hasta el sector hotelero.

La cadena Marriott (fundada en 1927) tiene un valor de mercado de $23 mil millones, es dueña de 4000 hoteles y está presente en 73 países.

La empresa AirBnB.com (fundada en Agosto 2008) conecta a viajeros con gente que quiere alquilar un cuarto o un departamento. AirBnB está valorizada en $25 mil millones, tiene 1.5 millones de lugares donde quedarse y está en 190 países (de los 195 existentes).

Hoy lo chico le está ganando a lo grande.

En el libro del mismo nombre, Ismail, Malone y Van Geest llaman Organizaciones Exponenciales (ExOs) a aquellas que apalancan la tecnología para tener un impacto 10 veces mayor al de su competencia. El objetivo hoy es 1000%.

Las empresas tradicionales –a las que llaman Empresas Lineales– surgieron de la escasez. La limitación de tierra, materiales y otros recursos requerían que las empresas los adquirieran y los cuidaran mediante jerarquías, reglas y estructura.  Por temor a autodestruir su producto estrella, las Empresas Lineales se resisten a reinventarse. Cuando Netflix se acercó a BlockBuster para hacer una alianza, Blockbuster no los tomó en serio por la seguridad que sentían en su modelo de negocio.

Para ser ágiles, las ExOs no tienen muchos empleados, utilizan contratos temporales y aprovechan el tiempo de  sus clientes o de las comunidades que agrupan a personas con un interés común. NetFlix lanzó un concurso para encontrar un mejor algoritmo de búsqueda y recibió más de 50,000 sugerencias.

Las ExOs hacen muchos experimentos rápidos de bajo costo y ajustan en el camino. Los experimentos de las Empresas Lineales pasan por demasiadas etapas: planeamiento, largas discusiones para “sacrificar” recursos, cronogramas.  Peor aún, tienen el hábito de castigar el error.

Empresas Lineales con visión de futuro están generando innovación con equipos protegidos de la burocracia central y del status quo.  Los proveen de recursos y les dan amplia autonomía para usarlos. Idealmente en un espacio físico aparte, “lo suficientemente cerca para poder robarse cosas pero lo suficientemente lejos para que los gerentes no los visiten”, sugiere el famoso autor Guy Kawasaki.

Otra alternativa es tercerizar tareas a freelancers del mundo. El website kaggle.com permite convocar concursos tecnológicos con diferentes premios: los que no pagan nada pero generan conocimiento o contribuyen a una causa (predecir crímenes en San Francisco), que pagan $10,000 (identificar especies de ballenas de fotos aéreas) o que pagan $100,000 (convocado por Deloitte: ¿Cómo predecir precios de propiedades en Australia?).

Todos tenemos hoy la capacidad de alquilar servicios a muy bajo costo. En freelancer.com podemos reclutar servicios de digitación, traducción, diseño de logos, presentaciones en PowerPoint y hasta planes de negocio. En fiverr.com, todos los servicios comienzan en $5 y los precios van subiendo al agregar opciones. Uno elige al freelancer en base a su reputación y a su portafolio de trabajos realizados.

No tenemos que estar en Silicon Valley para pensar como una empresa Exponencial. Es más, no tenemos que ser una empresa! Un área comercial o de recursos humanos puede olvidar su forma tradicional de pensar y aprovechar estas y otras herramientas en Internet.

Una limitación común (un ejemplo de las camisas de fuerza que se ponen las Empresas Lineales) que he visto en empresas grandes es: ¿Cómo hacemos con el tema contable?  Pensemos como un emprendedor. Carga el gasto internacional a tu tarjeta de crédito y cóbrate con una factura de gasolina o almuerzo.

Tenemos que ser curiosos, investigar lo nuevo y aprender a usar estas nuevas herramientas en beneficio de nuestra empresa, de nuestra área o de nuestros proyectos personales.

Agradezco a Mario Gil, Carlos Samamé, Miguel Burriel y Claudia Alfaro de Playground Innovation School por las sugerencias de websites.

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

____ . ____

Libros Recomendados

Exponential Organizations analiza lo que hacen las nuevas empresas para generar soluciones disruptivas. El libro tiene una de las calificaciones más altas de Amazon (4.8 / 5.0). Yuri Van Geest es miembro de Singularity University.



Guy Kawasaki fue parte del equipo responsable de lanzar la primera Macintosh en 1984. "En esa época pensamos que el equipo nunca pasaría de 100 personas", recuerda. Es un exitoso autor de más de 10 libros. Su libro más famoso es "The Art of the Start" (2004). Diez años después ha publicado "The Art of the Start 2.0". El libro ofrece consejos a los que quieran iniciar cualquier cosa: una empresa, un proyecto o un movimiento social.

Psicólogas al Rescate

Hoy es impensable que un área de Gestión Humana no tenga una psicóloga. Pero no siempre fue así.

En 1925 la fábrica de General Electric de componentes eléctricos en Hawthorne, Massachusetts tenía 45,000 trabajadores. GE quería saber qué iluminación en las mesas de trabajo generaba mayor productividad. Pero los resultados eran desconcertantes: cualquier subida o bajada de iluminación generaba mejoras. GE contrató a Elton Mayo, profesor de Psicología Industrial de la Universidad de Harvard, para hacer experimentos que permitieran entender mejor cómo los cambios en el entorno de trabajo afectaban la productividad.

Durante 5 años el equipo de investigación de Mayo realizó diversos experimentos. Hicieron observaciones a equipos de trabajo y realizaron 21,000 entrevistas con preguntas abiertas – una técnica muy novedosa para esa época que inspiró años después el desarrollo del coaching.

Los descubrimientos fueron sorprendentes.  

Por ejemplo, cualquier cambio tenía un efecto positivo, así sea uno que regrese a una condición previa. Pero el efecto duraba tan sólo unas semanas. La novedad aumentaba temporalmente la motivación de los obreros.

Probaron la innovadora idea de consultar a los obreros sobre los cambios a realizar y pedirles que sus sugerencias sean discutidas hasta que hayan llegado a un consenso. Cuando se siguió su sugerencia de dar dos breaks de 5 minutos, la productividad aumentó. Pero si se daban seis break  (lo que no les gustaba), caía la productividad por su descontento. La participación activa genera compromiso con el objetivo y es mayor cuando se escuchan todas las opiniones y se llega a un consenso del equipo. Este descubrimento es la base de los círculos de calidad de Japón de los 70s.

Fábrica Hawthorne de General Electric – 1925

Finalmente, descubrieron que el pago de incentivos por producción individual reducía la productividad grupal. Los obreros temían que la empresa redujera el sueldo fijo y se ponían de acuerdo para boicotear el esquema.  Pagar por resultados sin generar confianza puede ser muy contraproducente. Los grandes bonos a los ejecutivos del sector financiero en Estados Unidos fueron el caldo de cultivo de la crisis financiera del 2008, con consecuencias que continúan hasta hoy.

El trabajo de Mayo dió un gran impulso al uso de técnicas de psicología clínica como pruebas y dinámicas de grupo y por ende, a la necesidad de contar con una psicóloga residente para administrarlas e interpretarlas.

Los descubrimientos de Elton Mayo son tan válidos hoy como en 1925. Tomando en cuenta el contexto organizacional, aplicar estas ideas podrían ser de gran beneficio para la empresa.

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

¿Quién hizo aburrido el trabajo?

El mismo que inventó la inducción, el diseño de puestos, la selección por competencias y los bonos por desempeño. El mismo que sentó las bases de la ingeniería industrial. 

En 1908 la Universidad de Harvard basó la primera currícula de su nueva carrera Administración de Negocios en sus métodos, llamados la Gerencia Científica.

Su nombre es Frederick Taylor. Su objetivo era mejorar el control y la productividad en los procesos industriales.

Mientras trabajaba en una fundición, Taylor observó que las labores se hacían sin un estudio previo de cual sería la forma más eficiente de hacerlas. Observó también que así como habían obreros trabajadores, otros trataban de hacer lo mínimo indispensable.

El método nos sonará muy familiar pero a finales del siglo XIX fue revolucionario: en base al estudio sistemático de los procesos, se encuentra la forma más eficiente de realizarlos. Luego se definen las funciones de cada puesto, se preparan manuales de inducción, se fijan metas y pagos variables por productividad para cada puesto. Como los obreros no tienen la capacidad de ver el todo, los supervisores tienen que asumir esa responsabilidad.

¿Qué podría estar mal en este planteamiento tan lógico de Taylor?  Es el esquema que usan muchas empresas hasta el día de hoy y que las demás quisieran tener implementado.

Para entender las cosas hay que ir a sus orígenes y a las ideas de base.

Taylor basó la Gerencia Científica en tres postulados:

1. Los obreros son flojos por naturaleza y por eso hay que estandarizar y controlar
2. Siempre hay un modo mejor de hacer las cosas y hay que implementarla y seguirla
3. Los obreros son incapaces de entender las razones de por qué hacen lo que hacen, para lo cual están los jefes, quienes serán los responsables de la productividad

Hasta ese momento el trabajo se hacía como se había hecho por siglos: un maestro tomaba aprendices bajo su cargo y les enseñaba el oficio. Los aprendices aprendían haciendo. Los buenos maestros –que amaban lo que hacían– se enorgullecían de sus aprendices que se convertían en maestros (que lograban la "maestría"). La Gerencia Científica sustituye el esquema maestro–aprendiz por el de supervisor–supervisado.

Demos una mirada crítica a los supuestos de Taylor:

1. Si creemos que todos son flojos, nuestra herramienta principal serán el látigo o los caramelos. Pero ahora sabemos que lo que nos motiva a todos es encontrar un sentido de realización en el trabajo que hacemos. Con las condiciones adecuadas, damos más de lo que se nos pide.
2. Si creemos que hay una sola mejor manera de hacer las cosas, la innovación se hace innecesaria o se mantiene como derecho exclusivo de "los expertos". Los subalternos se convierten en autómatas.
3. Y finalmente, si creemos que los jefes saben más que los que hacen el trabajo, actuaremos como dictadores. Los buenos jefes saben que su función es facilitar, no mandar.

Las empresas de servicios siguen aplicando los métodos de Taylor sin tener en cuenta que se inventaron para optimizar el trabajo industrial de una realidad de comienzos del siglo XX. Llevada al exceso, la estandarización Tayloriana desperdicia la inventiva de los empleados, desvaloriza su trabajo y destruye su motivación.

La Gerencia Científica de Taylor reinó por más de 70 años sin competencia, hasta que en Japón surge una metodología que voltea el modelo Tayloriano de cabeza: los Círculos de Calidad. Los trabajadores se reunen y sugieren mejoras para sus procesos, que luego se aplican y se mide su efectividad.

A finales de los 70 se estima que habían más de un millón de Círculos de Calidad en Japón. El empoderamiento del obrero japonés le permitió a este país ser el líder mundial de productividad y calidad en los años 80.  Se estima que en la actualidad hay más de 20 millones de círculos de calidad en China.

¿En las reuniones con tu equipo estimulas las sugerencias de mejora y los empoderas para que las implementen o sigues siendo un supervisor Tayloriano de 1900?

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

"Jefe, bombardeamos la ciudad equivocada ..."

Después de cada acción militar, el Ejército de Estados Unidos hace lo que llaman un After Action Review para contestar tres preguntas:

1. Qué debió haber pasado
2. Qué pasó
3. Por qué no pasó lo esperado 

Cuando hay problemas generalmente es porque los líderes comenzaron a actuar sin dedicarle suficiente tiempo a planificar y ponerse de acuerdo en el objetivo de la misión.

En operaciones que involucran a diferentes armas (Ejército, Marina, Aviación) que usan diferentes siglas, reglas de combate, la coordinación es muy compleja por lo que se realizan prácticas permanentes para identificar posibles fuentes de error.

En las fuerzas armadas y policiales los diferentes grupos se tienen recelo y desconfianza. La típica de las películas policiales: cuando llegan los "enternados", los policías locales los miran con fastidio porque pierden autonomía. El caso lo manejará el FBI si cruza fronteras entre estados o la CIA si es un asunto de seguridad nacional. La misma desconfianza se da en las organizaciones entre las áreas y muchas veces por su mismo rol, no por motivos personales.

Por otro lado están los malentendidos. Un ejecutivo ecuatoriano que trabaja en Perú me dijo: "Hablamos el mismo lenguaje pero no el mismo idioma. Por ejemplo en el Perú un 'OK' significa: 'Me doy por enterado, habrá que discutir más de este tema'.  Pero en Ecuador significa 'Trato hecho.'"

Los proyectos fracasan porque no se invierte suficiente tiempo en traducir los idiomas y en consensar los objetivos entre los stakeholders o los que "sostienen las estacas". Los que las sostienen lo hacen por una muy buena razón: si las sueltan se viene abajo la carpa que apuntalan.

Desarrollemos en nuestra organización la práctica de revisar las iniciativas para aprender por qué algo salió mal con madurez y no con el afán de buscar culpables.

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

___ . ___

Libros útiles para coordinar proyectos

     

La Terquedad de los Mandos Medios

El éxito de un cambio importante depende de convencer y comprometer a los mandos medios.  Si los mandos medios (MMs) no están convencidos, no permitirán que el resto de la organización acepte el cambio. Los empleados reaccionan siguiendo las pautas de sus jefes.

Los MMs tienen una misión crítica en toda organización: mantener andando las operaciones a pesar de los atrasos de proveedores (externos o internos), a pesar de empleados que faltaron al trabajo. Y a pesar de las ideas descabelladas de su gerente.

Los mejores MMs son improvisadores creativos que solucionan problemas que no tienen precedente. Consiguen un repuesto crítico de un amigo que trabaja en otra empresa. Pasan procesos de automáticos a manomáticos cuando el disco duro del servidor decide autodestruirse el día de facturación.

No son los tercos. Son los estabilizadores.

Su trabajo es estar muy atentos al corto plazo. (De hecho, desaprender este enfoque al detalle para poder ver el bosque es el principal reto para que un subgerente pueda ser un gerente efectivo). 

La venta del ¨futuro mejor" que pregonan los impulsores del cambio (gerentes o consultores) les suena a muchos problemas de corto para su gente y para ellos.

¿Es justo calificarlos de "resistentes al cambio" cuando cuestionan un proyecto de alto impacto en las operaciones? ¿En sus operaciones? Desde su punto de vista es sólo cumplir con su trabajo. Ellos son los líderes del cambio en las áreas a su cargo. Los gerentes o consultores a cargo del proyecto harán bien en escuchar y documentar sus preocupaciones, dándose el trabajo de contestarlas una a una.

Para facilitar que los MMs manejen el día a día y participen de un cambio complejo el CEO debe implementar las siguientes acciones:

• Eliminar de toda la burocracia posible y mejorar el apoyo administrativo que se pueda para que dediquen más tiempo al proyecto.
• Pedirle a los gerentes que en los momentos más críticos de la implementación del proyecto dejen de interferir en su trabajo o les pidan cosas nuevas.
• Recortar todas las reuniones al mínimo. Sobretodo las recurrentes. Cuestionar todas y cada una. Aplicar la técnica de "reuniones de pie". No permitir reuniones de más de 45 minutos y monitorear que esto se cumpla.
• Reducir las demoras en la toma de decisiones, sobretodo las que se refieren a aspectos operativos o técnicos que requieren a los MMs preparar sustentos detallados. O darles más autonomía para que ellos decidan

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

______ . _______

Otros artículos de interés

Cómo comunicar el cambio:  No basta un buen discurso para vencer la resistencia al cambio en una organización; se requiere un plan de comunicación parecido a una buena campaña política.

Reuniones de cuerpo presente

Es pesado que la gente llegue tarde a las reuniones, pero es fatal que sus cuerpos lleguen a tiempo y que sus mentes no lleguen nunca.

¿Cuántos de los "presentes" están realmente presentes al inicio de una reunión? La mayoría estará terminando de procesar una discusión reciente o revisando mentalmente su lista de pendientes.

Hace años estaba caminando distraído en el aeropuerto de Miami mirando las tiendas que iba pasando. En eso, un amable señor me llama y me entrega mi pasaporte, que se me había caído al piso. Cosas de esas nos han pasado a todos. Por eso estamos muy conscientes de todo lo que hacemos durante los viajes.

En una reunión tenemos que lograr lo mismo.

Para reducir el ausentismo mental en sus reuniones puede hacer lo siguiente:

1. Llegue unos minutos antes. Respire profundo tres veces y relájese. Baje las revoluciones de su mente y la intensidad de sus emociones. Si Ud no está presente, será difícil que lo logre con los demás.
2. Cuando tenga quórum, pídale a todos que se tomen tres minutos para terminar de atender cualquier tema urgente en sus celulares y que luego los pongan en modo de avión. Demuestre que está presente mirándolos mientras acaban. No mire su celular.
3. Cuando terminen, haga que dediquen dos minutos a enfocarse y llegar a la reunión mentalmente. La mejor forma de hacerlo es respirar profundamente tres veces para bajar las revoluciones. Pero como eso sonará muy raro las primeras veces, use el siguiente truco. Reparta chocolates pequeños. Mientras los comen, pídales que cierren los ojos y que sólo piensen en el chocolate, dejando todos los demás pensamientos de lado.

Verá que sus reuniones serán mucho más productivas y menos estresantes.

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

¿Los hombres escuchan a las mujeres?

En un reciente seminario de Liderazgo pregunté a las mujeres si se sentían escuchadas por los hombres en el trabajo. Al recibir un fuerte "Noooo!" por respuesta, los hombres saltaron hasta el techo y contestaron airados, "¡Pero nosotros sí las escuchamos!" 

"Los hombres escuchan, pero no de la forma ni en el momento en que las mujeres quisieran", dicen Barbara Annis y John Gray en su reciente libro. 

Los hombres tienden a pensar más cómo decir las cosas antes de decirlas. Esto puede tomar segundos, minutos y a veces horas (¡en un matrimonio puede tomar meses o años!). Esto confunde y genera mucha frustración en las mujeres. Cuando un hombre se queda callado le da a una mujer la impresión que no la está escuchando. Por otro lado, las mujeres suelen hablar para poder enfocarse. Cuando una mujer habla, logra un mayor entendimiento de las cosas. Expresarse también la ayuda a entender cómo le afecta emocionalmente lo que sucede. Para ella es frustrante que un hombre interrumpa este flujo y complete lo que ella iba a decir.

Cuando un hombre está bajo presión, tiende a enfocarse en una sola cosa, ignorando todo lo que lo rodea. Tener que escuchar a alguien que le habla le genera estrés. Pero para las mujeres es más fácil lidiar con varias situaciones estresantes en paralelo. Les cuesta mucho creer que los hombres no puedan hacer lo mismo. Como consecuencia, deducen que "él no la está escuchando", o peor aun, que "él me está ignorando a propósito". Otro hombre en la misma situación no lo tomará en forma personal y se dirá a si mismo: "Debe estar ocupado. Mejor lo busco en otro momento."

Los hombres tienden a interrumpirse cuando conversan. Annis y Gray pintan una metáfora inolvidable. Para los hombres, una discusión es como un partido de fútbol, en la que hay un problema por resolver (el "objetivo" de la discusión es el equivalente del arco de equipo contrario) y la cancha es el tema de la discusión. Mientras la pelota avance hacia el objetivo y esté dentro de la cancha, todos pueden interrumpirse y nadie se molesta. Interrumpir es como dar pases.

Pero a las mujeres les gusta ser escuchadas sin ser interrumpidas. Una reunión de trabajo con interrupciones constantes les resulta muy incómoda. Cuando en una discusión un hombre interrumpe para reforzar su punto, el otro se siente apoyado: un buen pase! La pelota se mueve hacia adelante y la discusión fluye.

A las mujeres les gusta ver diferentes ángulos de un tema y piensan de una manera mas holística. Lo peor que puede decir un hombre a una mujer en una discusión es: "Me parece interesante tu comentario Cristina, pero qué tal si volvemos al tema?" Los hombres son más lineales y pierden la paciencia si alguien desvía la conversación a otra cosa. ¡Eso es como patear la pelota fuera de la cancha a propósito! 

¿Cómo compatibilizar estas diferentes necesidades?

PARA LOS HOMBRES: Los hombres tienen que ser sensibles a la necesidad de las mujeres de ser escuchadas. Cuando ella quiere compartir algo, él debe escucharla sin interrumpir. Cuando sea apropiado, hacer preguntas abiertas y que le den espacio a ella a compartir sus emociones, por ejemplo: '¿Cómo te sientes acerca de eso?' Los hombres deben entender que para ellas, lograr el objetivo es tan importante como fortalecer las relaciones.

PARA LAS MUJERES: A los hombres les encanta resolver problemas. Cuando ella le describe una situación, el creerá que viene a pedir su ayuda y la interrumpirá en cuanto se le ocurra una propuesta de solución. Aunque con esfuerzo, los hombres pueden contenerse se lo piden. Para manejar mejor esta situación, ella debe ser explícita en lo que necesita: "Ricardo, estoy dándole vueltas a un tema y sólo necesito que alguien me escuche sin interrumpirme para aclarar mis ideas. Cuando acabe, me gustaría escuchar tu opinión."

Siguiendo esta sencilla sugerencia verás que la comunicación en el trabajo con el sexo opuesto te será más fácil.

___ . ___

Barbara Annis y John Gray explican las diferencias entre hombres y mujeres y ofrecen numerosos consejos para reducir las tensiones que genera la mala comunicación en el trabajo.

Versiones para Kindle en inglés y en castellano:

       

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

5 Consejos de un Billonario para Épocas de Vacas Flacas

En Perú la generación actual de dueños y gerentes sólo ha conocido un mercado en constante crecimiento. Ajustarse a un entorno más competitivo no les será fácil.

"En estas semanas dos ejecutivos muy senior y muy inteligentes me dijeron que estaban buscando trabajo porque hacía 2 años que no recibían bono", me comentó un CEO. "¡No se han dado cuenta que los bonos se reciben cuando se cumplen las metas! Y por otro lado, las empresas tampoco están poniendo metas realistas para este nuevo entorno."

El libro "The Hard Thing About Hard Things" de Ben Horowitz ofrece concejos que pueden salvar tu puesto o tu empresa.

Ben Horowitz fundó LoudCloud en 1999, una de las primeras veces que se usó "cloud" para referirse al alquiler de servicios de sistemas en línea. A los 7 meses de creada, la compañía ya acumulaba ventas de $10 millones. Contrataban gente tan rápido que tenían que sentarlos en los pasillos. 

En eso reventó la crisis de las dot.com. 

LoudCloud necesitaba capital de trabajo urgentemente. Tenían caja para sólo 6 semanas y ningún banco prestaba a una empresa de Internet. Se vio obligado a hacer un IPO (colocar sus acciones en la bolsa por primera vez) en medio de la crisis. La revista Business Week lo llamó "el IPO del infierno". Las acciones se colocaron a $6. La crisis se agudizó y LoudCloud tuvo una fuerte caída en sus ventas. El precio de la acción tocó piso en 35 centavos. La empresa tuvo que despedir a 15% de su personal.

Pero Horowitz no dejó de hacer movidas osadas para enfrentar los problemas. Cuando un cliente importante anunció su intención de dejarlos, compró la empresa que desarrollaba sus sistemas para poder retenerlo. Cuando un nuevo competidor salió al mercado con un mejor producto, lanzó el Proyecto Darwin, que requirió que su gente trabaje 14 horas al día, siete días a la semana durante seis meses.

Luego de este esfuerzo maratónico, las acciones de LoudCloud se cotizaban por encima de los $14. Horowitz decidió vender la empresa a HP por 1,650 millones de dólares.

Horowitz resume en cinco puntos lo que aprendió liderando su empresa durante los momentos más difíciles:

(1) No cargues con todo el peso en tus hombros. Como CEO no puedes compartir todo, pero tampoco olvides de pedir apoyo a tu equipo. Reune a tus mejores cerebros para encontrar soluciones a los problemas.

(2) Siempre puedes mover tus fichas de alguna manera. Liderar una compañía es como jugar ajedrez: cuando pienses que ya no tienes una movida, piensa de nuevo.

(3) La suerte llega, pero sólo a los que se mantienen en el juego. Las cosas cambian. Un solo dato puede inspirar la solución que buscabas para un grave problema. Ganan sólo los que persisten. Lamentablemente, no todos los que persisten ganan.

(4) Cuenta las cosas como son. Al inicio Horowitz pensaba que en su rol como CEO tenía que darle un tono positivo a lo que pasaba y ocultar lo grave que era la situación. Pero descubrió que eso no motivaba a nadie y que lo único que lograba es hacerle perder credibilidad. La gente no es tonta. Por eso, comparte los problemas con aquellos que tienen que poner su energía para ayudarte a resolverlos.

(5) Cuando decidas despedir, despide. La demora en implementar las decisiones de reducción de personal generan inseguridad en la empresa. Todos se distraen hablando del tema y baja la productividad; lo último que uno quiere en esos momentos. Has los despidos en el período más breve que sea razonable. Anuncia cuando hayan acabado para que la gente pueda reenfocarse en sus tareas.

Horowitz y su ex socio en LoudCloud Marc Andreessen son dueños de Andreessen Horowitz, empresa que invierte en startups.

Si este artículo te pareció útil, por favor compártelo:

______ . ______

JP Consulting Group

Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.

Para más detalles visitar la sección Soluciones en www.jpcperu.com.

____ . ____

Versión del libro para Kindle:



Otros libros recomendados para liderar en épocas de crisis: