Los peruanos no decimos que no

I

Los españoles, chilenos y argentinos piensan que somos descorteses.  

Todos los consultores de esos países me dicen lo mismo: "Luego de una primera reunión muy positiva, el potencial cliente nos pide muy animado una segunda reunión. Pero luego le mando uno, dos y tres mails y no me contesta. Es mejor que me digan que no les gusta el producto o que no tienen presupuesto y listo."

Cuando llegó a Lima, un amigo colombiano que dirige una multinacional se desesperaba cuando le respondían: “Te lo entrego en un ratito”, lo que podía significar desde 15 minutos a 2 días. "Ahora ya no pregunto. Yo les digo para cuándo lo necesito y listo."

Con los turistas somos encantadores. Nuestra calidad de servicio es reconocida internacionalmente. Pero no sabemos decir que no.

Erin Meyer es profesora de INSEAD en Francia (Top 10 MBA en el mundo) y estudia las diferencias culturales en entornos de negocio. En su libro The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business Meyer explica ocho variables que nos permiten entender las diferencias culturales entre los países.

La cortesía es una percepción que depende de las normas culturales de comunicación de cada país. Los chilenos y los españoles son tan directos que a los peruanos nos parecen muy ofensivos, pero nos quedamos callados justamente “por cortesía”. Ellos nos perciben pasivos y poco transparentes. 

Acá es donde ayuda el mapa cultural de Meyer. Si comparamos las culturas iberoamericanas, vemos que los peruanos somo poco confrontacionales. Los españoles tienen la cultura más confrontacional a nivel mundial.  "Mostrar airadamente tu disconformidad es parte de 'ser auténtico', un valor muy importante en la cultura española", dice Meyer. A los españoles les choca que los norteamericanos se muestren siempre tan positivos y políticamente correctos y que nunca compartan pensamientos negativos.

En el Perú –y sobre todo en la sierra– la comunicación no es explícita. Decimos cosas entre líneas y esperamos que el otro las descifre. La comunicación indirecta es característica de culturas antiguas con historia y códigos sociales compartidos por siglos como Perú, China, Inglaterra, Francia y la India. En las culturas más nuevas y mixtas como Estados Unidos, Argentina y Chile se acostumbra decir las cosas de manera más clara y directa.

Las culturas indirectas usan diminutivos y términos que minimizan los comentarios: "casi", "un poco", "quizas".

Si no queremos ser percibidos como descorteses, los peruanos podemos ser más directos en expresar nuestro desinterés o desacuerdo. Es la mejor forma de ganarnos el respeto de los españoles, alemanes y norteamericanos. Y nuestros amigos españoles y chilenos tendrán que aprender a decir las cosas de manera menos directa si quieren ganarse nuestro cariño, que –más que las órdenes– es lo que nos motiva a trabajar más y mejor a estos pechitos peruanos.

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LA AUTOEVALUACIÓN

Visita este link para hacer un cuestionario y compararte con la media de la cultura peruana (o chilena y española)

EL LIBRO

Erin Meyer escribe con un estilo muy ameno. El libro está repleto de memorables anécdotas de sus cursos y sus trabajos de consultoría. Puede comprar la versión para Kindle en el siguiente link. Es mejor que un curso sobre el tema.

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El miedo al cambio

Cuando tenía 22 años fui a hacer canotaje con tres amigos de la universidad.

Era una mañana fría de primavera en Pennsylvania. En el punto de lanzamiento, el río era un espejo de agua en el que las ondas de nuestros remos eran las únicas protagonistas.

Era desconcertante porque esperábamos un río con agua en movimiento.

Remamos unos quince minutos avanzando hacia una bruma pegada a la superficie del agua que no nos dejaba ver más allá de 50 metros. Comenzamos a escuchar ruido de agua a la distancia. A medida que nos acercábamos, el ruido se hizo ensordecedor. Nuestro temor se convirtió en pánico al ver que en unos segundos caeríamos por una catarata de 3 metros.

En la orientación insistieron en que si te caes de la balsa debes levantar las piernas y dejarte llevar por el río. Si te desesperas y tratas de subir, la balsa te puede golpear con fuerza contra una roca. Si tratas de pararte, tu pie se puede quedar atrapado entre las rocas y la fuerza del agua te jalará hacia abajo. Déjate llevar por la corriente. Y reza.

Los rápidos se clasifican en una escala de dificultad (y peligro) del I al VI. Un clase VI no ha sido navegado nunca o es navegado muy rara vez porque tiene una probabilidad considerable de accidente grave o de muerte. En un clase VI, el rescate es casi imposible.

Nuestro río tenía rápidos de clase I al IV. Un clase IV se caracteriza por corrientes fuertes, olas grandes y remolinos que requieren un manejo preciso de la balsa. El riesgo para los nadadores es de moderado a alto. De todo ese detalle nos enteramos después. Al planear el viaje, un río con rápidos de clase IV sonaba perfecto.

En nuestro primer rápido de clase IV ... dos hombres al agua. Yo era uno de ellos.

Cuando estás en aguas blancas, tu instinto es regresar a la balsa a toda costa. Los dos nos trepamos como pudimos en medio del rápido. Los otros dos nos ayudaron a subir y la balsa perdió el control.

Metros más adelante detrás de una gran roca en medio del río nos encontramos con una "licuadora hidráulica", un remolino permanente que si atrapa a una balsa la hace rotar eternamente si no logras remar fuera de ella. Retomamos el control con las justas y evitamos caer dentro de la licuadora. Detalles como ese hacen a un rápido un clase IV.

Pasamos varios rápidos medianos. Luego de caer al agua estábamos con temor y cuando tienes miedo el cuerpo se tensa. Mantener el equilibrio sentado en una balsa de goma que da saltos todo el tiempo no es fácil y menos cuando tienes el torso ladeado hacia el río para poder remar. Si estás rígido es peor. Otro amigo y yo nos caímos una vez más. Uno se dejó flotar. Cuando le dimos el alcance en aguas tranquilas nos dijo había sido una sensación increíble y que se sintió en menos peligro que en el rápido dentro de la balsa!

Nos encantó toda la experiencia y fuimos por segunda vez. La catarata inicial era una vieja amiga. Nuestros cuerpos estaban relajados y saltábamos con el movimiento de la balsa. Disfrutamos las zonas tranquilas tanto como las zonas movidas. Tuvimos cuidado con el remolino y con otro rápido en el que te podías golpear la cabeza con una gran roca en ángulo, pero no nos estresamos tanto en los demás. No se cayó nadie. Fue un gran día.

El cambio en la vida es como un río con rápidos. A veces son de clase I a III, lo que hace que la vida sea emocionante. Pero de cuando en cuando nos tocan rápidos clase IV y hasta de clase VI, cuando la vemos cerca.

La primera reacción ante un fuerte cambio es de vacío, como con el espejo de agua. Nos quedamos en shock. Luego nos llena de angustia lo que viene más adelante. Oímos a lo lejos el ruido de nuestro futuro incierto con angustia, en lugar de tomarlo como el comienzo de un nuevo y emocionante período en nuestras vidas.

Cuando nos caemos en el camino, ignoramos los concejos de los que han vivido experiencias similares y nos aferramos al pasado en lugar de dejarnos llevar por la corriente, que es más emocionante y menos peligroso de lo que parece.

No tengamos miedo y enfrentemos el cambio con valentía y optimismo.


Agradezco a Inés Temple y a su equipo de LHH DBM Perú por ayudar a tanta gente a enfrentar el cambio y por inspirar este artículo.

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Libros que te cambiarán la vida: 

        

The Power of Now: A guide to spiritual Enlightment de Eckart Tolle es un libro que explica la espiritualidad práctica. Tolle explica el concepto de vivir "en el ahora" de una forma que transformará tu vida. Es de lectura obligatoria.

The Four Agreements: A Practical Guide to Personal Freedom de Don Miguel Ruiz presenta cuatro reglas para darle a tu vida el sentido que quieres: (1) Sé impecable con tus palabras; (2) No tomes nada en forma personal; (3) No hagas suposiciones; y (4) Siempre has tu mejor esfuerzo.

La primera edición de The Seven Habits of Highly Effective People de Steven Covey fue publicada en 1989 y ha vendido millones de copias por una sencilla razón: es aun uno de los mejores y funciona.  Los siete hábitos son: (1) Ser proactivo; (2) Comienzar con el fin en mente; (3) Pensar en ganar/ganar; (4) Primero buscar entender; (5) Luego ser entendido; (6) Buscar sinergias (cooperar); y (7) Renovarse ("afilar el serrucho"). Esta última edición incluye contenido interactivo para una experiencia más enriquecedora.

Awaken the Giant Within de Tony Robbins es también un clásico y uno de libros más motivadores que se han escrito. Robbins explica cómo cada uno de nosotros tiene la capacidad de definir su destino y hacer exactamente lo que queremos en cualquier área de nuestras vidas.

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Quiero ser una Chica Superpoderosa

La postura de nuestro cuerpo afecta la imagen que proyectamos. Pero sorprendentemente nuestra postura cambia los niveles hormonales que regulan nuestra autoestima y por ende la influencia que ejercemos sobre otros.

Cuando entramos a una reunión de trabajo o una sala de un evento podemos ver todo tipo de comportamientos.

Están aquellos que se sientan adelante, estiran las piernas y los brazos. El mensaje es claro: yo domino este espacio. Es un típico comportamiento de macho alpha. En las manadas de mamíferos el dominio sobre el uso del espacio es una señal de poder.

Por otro lado tenemos a los que buscan la esquina más apartada para sentarse. Se hacen lo más chiquitos posibles y tratan de pasar desapercibidos.

"Este comportamiento es más frecuente en las mujeres", dice Amy Cuddy, profesora de Harvard que investiga el lenguaje corporal y su efecto en las interacciones sociales.

En un emotivo video en TED que ya ha tenido más de 24 millones de vistas, Cuddy presenta resultados de sus investigaciones, que demuestran que las posturas de poder afectan (en pocos minutos!) nuestro nivel de testosterona y cortisol. Esto significa que podemos afectar nuestros niveles de asertividad tan sólo asumiendo posturas que demuestran asertividad. Con la repetición, se instala un hábito de sentirse asertivo que puede cambiar nuestra vida.

Si te sientes inseguro antes de una presentación o una entrevista, busca un lugar apartado (un baño es el lugar más seguro) y asume una postura de poder: brazos estirados hacia arriba o en la cintura, piernas separadas, el mentón levantado y una gran sonrisa. Verás que la testosterona en tu cuerpo hará el resto.

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Organizaciones tristes

Las organizaciones alegres se basan en la celebración y se enfocan en lo positivo. Las organizaciones tristes tienen líderes que se enfocan en lo que está mal.

Dan Rockwell en su blog The Leadership Freak dice: "Hablaba con un líder negativo que criticaba a un empleado.

Luego de escuchar sus quejas y frustraciones por unos minutos, le pregunté: 'Qué cosas buenas está haciendo?'.

'Bueno ...'

Estaba tan acostrumbrado a su enfoque negativo que asumir uno positivo era como usar zapatos apretados. Entonces comenzó a contarme cosas buenas que el empleado estaba haciendo. Luego de unos minutos, dijo: 'Creo que no es tan malo como yo pensaba.' "

La crítica es necesaria para mejorar. Pero, ¿cuál es la proporción ideal entre la crítica y el feedback positivo? 

Un estudio publicado en Harvard Business Review comparó el rendimiento de 60 unidades de negocio de una corporación de servicios informáticos. El estudio encontró que los equipos de más bajo rendimiento hacían un comentario positivo por cada tres negativos. Los de rendimiento promedio hacían el doble de comentarios positivos que los negativos. Y en los de muy alto rendimiento se observó una proporción de seis comentarios positivos por cada negativo.

Curiosamente, estos resultados están alineados con los estudios de Gottman quien correlacionó la probabilidad de divorcios con la cantidad de comentarios negativos observados en etapas tempranas de la relación.

De manera más relevante, las actitudes positivas alargan nuestra vida. Un estudio de la Universidad de Kentucky buscó la relación entre las actitudes positivas y la expectativa de vida. Los investigadores obtuvieron la aprobación de más de 600 monjas con edades entre 75 y 82 años para tener acceso a sus archivos y documentos personales. 

Los primeros registros eran las fichas llenadas cuando ingresaron al convento a los 22 años donde se les pedía que se describieran a sí mismas y recordaran sus vivencias más memorables. El estudio incluyó el análisis de decenas de años de cartas y a sus diarios personales para rankear su actitud en una escala de lo más positivo a lo más negativo.

La diferencia encontrada por el estudio en expectativa de vida entre las monjas más negativas y las más positivas fue de 7 años.

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Otros artículos de interés:

* Trabajando con el enemigo: Efectos de la crítica en las relaciones de pareja y en las organizaciones.

* Un equipo abrumado: Cómo liderar cuando a nuestro equipo le ha caído una avalancha o enfrentamos el reto de motivar a un nuevo equipo. 

Ser un maestro requiere 10,000 horas

Los Beatles, Bill Gates. ¿Favorecidos por los dioses al nacer? ¿Cuál es el secreto de su genialidad?

Desde que el premio Nobel Herb Simon notó esta constante, los estudios en variadas disciplinas (deportes, música, matemáticas, ajedrez) han validado el  mismo número mágico: se requieren 10 años  de práctica intensa para llegar al nivel de maestro, lo que es aproximadamente 20 horas por semana por 10 años. 

En su libro "Outliers", James Gladwell da muchos ejemplos de las 10,000 horas. Por ejemplo, los Beatles dieron más de 1200 conciertos en Hamburgo desde 1960 a 1964, acumulando más de 10,000 horas tocando como banda. Al regresar de Hamburgo a Inglaterra ya tocaban como ninguna otra banda de esa época. Bill Gates tuvo acceso temprano a las primeras computadoras, lo que le permitió tener años de ventaja para desarrollar sus ideas y fundar Microsoft.

El psicólogo K. Anders Ericsson estudia el desarrollo de la maestría en diversas actividades y postula que para llegar a la cúspide de una habilidad, se requiere la práctica enfocada.  La práctica enfocada no es repetición rutinaria, sino que requiere un alto grado de concentración para visualizar el desempeño perfecto en los diferentes componentes de una disciplina (tipos de golpes en el tenis, técnicas en la música, movimientos en el ajedrez), identificando errores durante la ejecución hasta lograr la perfección y hacerla un hábito en base a la repetición. 

Viendo que sus compañeros practicaban todo el día, un estudiante de violín le pregunta a su profesor: "¿Cuántos horas debo practicar cada día?" y el profesor le contestó: "Si practicas con tus dedos, practica todo el tiempo que puedas. Pero si practicas con tu cabeza, dos horas son suficientes."

Como dijo Bruce Lee: "Le temo más al hombre que ha practicado la misma patada 10,000 veces que al que ha practicado una vez 10,000 patadas."

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Para ser lider, Usted debe ser Usted

Uno no puede liderar como otra persona: ser un lider efectivo requiere ser auténtico con los demás. Pero no es tan simple.

Rob Gofee y Gareth Jones en su artículo en Harvard Business Review identifican los retos de la autenticidad para el liderazgo.

"Un error común es creer que la autenticidad es una cualidad innata de las personas: que una persona es auténtica o no lo es. Pero en realidad, la autenticidad es una cualidad que los otros deben observar en ti.  Ningún líder puede mirarse al espejo y decir: 'Soy auténtico'". Como consecuencia, uno puede controlar cuan auténtico se muestra ante los demás. Pero no puede ser una manipulación. La gente percibe rápidamente cuando uno está actuando.

En las primeras experiencias gerenciando a otros el aprendizaje más retador es cómo lograr el fino equilibrio entre la autenticidad y las acciones prácticas requeridas para dirigir a un equipo de trabajo. Uno debe ser uno mismo pero a la vez saber ocupar el rol. Con fracasos a veces estrepitosos en el manejo de personas un líder en formación va desarrollando la intuición de qué cualidades debe acentuar o controlar en cada contexto.  La paradoja de la autenticidad es que no podemos olvidar que para convencer y sostener la energía de un equipo se requiere alguna dosis de teatralidad, pero sin llegar a la falsedad.  "Los diferentes personajes que uno tiene que asumir deben ser expresiones honestas de uno mismo", dicen Gofee y Gareth.

Se podría pensar que para hacer esto bien, uno tendría que conocerse a la perfección. En base a sus interacciones con líderes prácticos y excepcionales, Gofee y Jones plantean que no es necesario pasar todo el tiempo explorando tu vida interna con meditación o psicoterapia. Lo que hacen los líderes efectivos es enfocarse a tres o cuatro metas simples que conectan directamente con lo que creen.  La pasión con la que se dedican a lograrlas y cómo las comunican a sus seguidores es intensa, lo que transmite a otros de manera muy directa su autenticidad.

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El sarcasmo es corrosivo

El sarcasmo es un humor afilado que menosprecia o ridiculiza. Cuando un líder es sarcástico reduce la confianza que otros le tienen, que es la base de un liderazgo duradero.

En su libro "Leader Lies", Matt Wade observa que es fácil justificar lo que se siente bien y el sarcasmo es una tentación natural para muchos, sobretodo cuando somos jóvenes. Para asumir retos de liderazgo, tenemos que resistir la tentación de este tipo de humor.

La palabra sarcasmo viene del griego "rasgar la carne". Una broma sarcástica es una crítica ácida bañada en edulcorante. 

Lograr un sarcasmo fino requiere una aguda capacidad de observación. El sarcástico quiere demostrar su superioridad intelectual o de posición denigrando a algo o a alguien. "El sarcasmo es divertido de vez en cuando, pero cuando se convierte en un elemento habitual de la conversación uno pierde la credibilidad, el respeto y la autoridad en las relaciones", sostiene Wade.

"El sarcasmo es una de las formas de comunicación más peligrosas", dice en su blog John Neufeld, porque "el sarcasmo requiere una víctima."

El reto de un líder es ganarse la confianza de su gente. Sobre esta base logra el respeto y la credibilidad necesaria para que la gente lo quiera seguir. Pero para ser respetado se requiere saber respetar. El sarcasmo debilita las bases del respeto. Muestra a una persona que no respeta a otros.

Cuando un comentario sarcástico hace burla de una idea o propuesta, destruye la iniciativa. Un jefe que usa el sarcasmo para criticar las propuestas de su gente terminará con un grupo temeroso, apático y con bajo compromiso.

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Cuando el tiempo vuela

Todos  hemos vivido esa sensación de estar haciendo algo tan absorbente que no sentimos ni el tiempo ni el cansancio. Algunos en actividades físicas como correr o nadar. Otros en retos intelectuales o creativos.  Este estado de ánimo aumenta la productividad y la creatividad. 

¿Cómo llevamos a nuestro equipo a este nivel de motivación?

Mihaly Csikszentmihalyi es un psicólogo que definió este estado a finales de los 90: "La esencia de la vida es la felicidad, no el éxito, entonces es muy razonable decir que lo que cuenta es el viaje, no llegar al destino".

Estos son los requisitos para "entrar en flujo" según Csikszentmihalyi:

1) La meta está clara pero atención se centra en la tarea.  "Lo que abstrae al escalador no es la meta de alcanzar la cima, sino la tarea inmediata de hacer el siguiente movimiento sin caerse", indica Csikszentmihalyi.  No interrumpas a quien le has pedido algo mientras está concentrado en lograrlo y deja libertad para cómo se hacen las tareas.

2) El feedback es inmediato. Algunas personas han desarrollado la habilidad de automotivarse en base a sus propios estándares de calidad y logro. Esto es lo que distingue a un experto. Pero la mayoría de personas necesitan saber que dan pasos en la dirección correcta. Como jefe, es imprescindible que des feedback frecuentemente. Más aun a los jóvenes.

3) La meta es retadora pero no imposible. Metas que exceden nuestras capacidades nos generan ansiedad. Las fáciles, nos aburren. El líder debe saber adecuar las tareas a la capacidad del equipo y de cada persona.

4) No sentimos el ego. Nos olvidamos de nuestros problemas y de nosotros mismos. Es lo que describimos cuando decimos que estamos inspirados. Cuando este estado de ánimo es muy intenso, lo llamamos éxtasis, que en griego significa "estar a un lado", que se refiere a estar fuera de nosotros mismos.

5) El presente es lo que importa. La tarea que estamos realizando exige una atención completa. Lo sentimos como estar en un mundo distinto. Nos olvidamos de nuestras preocupaciones, errores y culpas. Un buen jefe sabe como reforzar la autoestima y cómo crear un ambiente libre de temores y amenazas, inclusive los que son creados por amenazas fuera de su control: un gerente general hepático, cambios organizacionales, fusiones o recortes de personal.

6) Nuestro ser y nuestra supervivencia no se siente amenazada. En lo laboral estos temores se originan por ejemplo por el temor al despido.

7) Se altera la percepción del tiempo: sentimos que el tiempo vuela.

Es relevante para el desarrollo de las personas que Csikszentmihalyi sostiene que "un sólo episodio de fluir eleva el espíritu momentáneamente; cuando se experimenta [de manera repetida] con el paso del tiempo, fluir hace que una persona sea única e indispensable." Además, al salir de este estado, nuestra autoestima se siente más sólida que antes.

La razón biológica por la que sentimos placer cuando fluímos es que el cerebro produce dopamina, sustancia que cumple un rol importante en el control motor, la motivación, la excitación y la gratificación sexual. Recientemente se ha comprobado que comer chocolate también estimula la generación de dopamina. Provecho!

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Artículos relacionados:

• Cómo generar muchas ideas en grupo en: Brainstormear de verdad
• Tips para recuperar a un equipo con la motivación en el suelo en: Un equipo abrumado

Redes de Contacto para la Innovación

Usualmente buscamos desarrollar redes de contacto profesionales para incrementar nuestras opciones de carrera o de negocios futuros.  Pero los innovadores desarrollan contactos con personas con conocimientos, intereses y culturas muy diferentes a ellos. Son estos contactos los que les dan la base para desarrollar ideas innovadoras.

En su libro "El ADN del Innovador", Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen cuentan la historia de la empresa XANGO.  Joe Morton era un emprendedor de la salud y la nutrición.  Pasó viviendo casi un año en Malasia, donde probó el mangostán.  "Los locales decían que la cáscara tenía numerosas propiedades beneficiosas para la salud, incluida la capacidad para potenciar la energía, reducir las inflamaciones y asentar estómagos revueltos", recuerda Morton.

"Morton se puso en contacto con su hermano David, que estaba haciendo un doctorado en la facultad de medicina de la Universidad de Utah, para comprobar si existía algún estudio científico que hubiera analizado los efectos que mangostán tenían para la salud", recuentan los autores.

Sobre esta base, Morton decidió formar XANGO en el 2002 para vender jugo de mangostán.  Morton unió conocimientos de un país tropical a una red científica y agregando un espíritu emprendedor fundó una compañía que a los seis meses tenía un valor de cien millones de dólares.

Para desarrollar redes de contactos para la innovación puedes:

• Buscar la amistad de  personas muy creativas y reunirte con ellas periódicamente, individualmente o en grupo, por ejemplo en almuerzos mensuales.   
• Aprovechar los conocimientos de expertos de otro sector. 
• Ir a ferias o eventos donde se presenten ideas nuevas.  Las conferencias de TED (Tecnología, Entretenimiento y Diseño) se crearon para servir como un crisol a los creativos y emprendedores.

Finalmente, aprovecha al máximo la red de innovación que tienes más cerca: tu propia gente.  Ellos conocen el objetivo de la empresa, sus procesos y sus recursos.  Fomenta un espíritu abierto a las nuevas ideas y al cuestionamiento del status quo.

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No seas un robot

Nos estamos robotizando.  Una carita feliz o muchos signos de exclamación no reemplazan una breve llamada o un agradecimiento cara a cara.   Con tanta tecnología estamos perdiendo los hábitos de trato personalizado.  A continuación siete ideas para recuperar el toque personal en nuestro trato profesional.

1) Manda a imprimir notas de agradecimiento físicas y créate el hábito de enviarlas.  Si, dije físicas.  Papel, recuerdas?  No sabes el impacto que causan ahora los detalles retro como este.

2) Levanta tu anexo y llama a la persona.  Si está en el mismo edificio, camina y búscala.  Parece mas eficiente mandar un email, pero si es algo que hay que explicar o negociar, no lo es si es que comienzan a ir y venir los emails.

3) Has networking en persona.   Dedica tiempo a reunirte con personas que conoces y aprecias a nivel profesional.   El tema siempre es el tiempo, pero has el tiempo.  Es tu carrera y tu vida.  Comienza tu día más temprano y tómate un café con tus contactos. La interacción en persona nos estimula, nos da ideas y es tan necesaria como el ejercicio. Tu trabajo actual no será eterno.  Siembra relaciones una cara a la vez.   La gente está igual que tú:  queriendo ampliar su red de contactos y sin tiempo para tomar la iniciativa.   Te recibirán con gusto.

4) Envía tarjetas físicas de Navidad.  Un jpg inserto en un mail ya fue.  Hay tarjetas que dan fondos a Aldeas Infantiles SOS.   Pídele perdón a los bosques y envía una tarjeta escrita a mano con tu tarjeta pegada adentro.

5) Nunca almuerces solo.  Si puedes, evita los almuerzos de trabajo y almuerza con alguien de la oficina o de tu red de contactos profesional para conversar de NO trabajo.  El trabajo efectivo se hace sobre la base de la confianza y esta se construye conversando de temas personales.

6) No olvides la cortesía.  Deja huella con todos los que interactúas con un detalle y aumenta a propósito tu nivel de cortesía.  Paga la cuenta.  Anda tu a buscarlos en lugar de que te busquen.  Cede el paso.  Nunca estés tan apurado como para no saludar.  Son los pequeños detalles los que envían señales de cuánto te interesan las personas.

7) Agradece y dale crédito a quien corresponda.  Sé generoso con tus agradecimientos y con tus sonrisas.  Reconoce a quien te ayuda o hace que tu trabajo sea posible.

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La Regla de Platino

"Trata a los demás como quisieras que te traten a ti" es la Regla de Oro.   Pero para el liderazgo de personas está equivocada porque asume que todos somos iguales.  Es la base más común de los errores de un gerente y puede justificar que crees una burbuja que te aisla de los demás.   

A pesar que la Regla de Oro suena obvia, debe ser reemplazada por la Regla de Platino: "Trata a los otros como ellos quieren ser tratados".  Repite todos los días en la mañana: "No todos son como yo" mientras tomas tu café y te preparas a enfrentar un día de interacciones, discusiones y negociaciones.  

Uno de los tres pilares de un Gran Lugar para Trabajar es la confianza y entre otras cosas, la confianza se genera cuando las distancias entre jefes y subordinados se acortan y para ello un líder tiene que aprender a reconocer y valorar las diferentes necesidades de la gente a su cargo.  El trato personal y familiar de los jefes hacia sus subordinados es por ende un requisito del líder que quiere construir un Gran Lugar para Trabajar.  

Usa la Regla de Platino si quieres ser un mejor líder.   Si estás demasiado ocupado para no darte cuenta de las diferentes necesidades de los demás, estás demasiado ocupado.   Rompe tu burbuja.  Interactúa con una persona a tu alrededor con la que no interactúas usualmente.  Haslo una conversación a la vez.

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Networking para Introvertidos

Los concejos usuales para aumentar la red de contactos van en contra de la naturaleza de los introvertidos.

En su libro "¡Odio el networking! (pero lo necesito)" Devora Zack da la vuelta a los concejos usuales de los manuales de networking dirigidos a los extrovertidos y los reescribe tomando en cuenta la psicología del tercio de las personas que son introvertidos.

En lugar de hablar, escuche

A los extrovertidos les es fácil hablar y el concejo usual de los manuales de networking es que uno busque oportunidades de conectarse con más gente hablando.   A los introvertidos les cuesta hablar.  Aprovecha eso a tu favor y en las reuniones sociales al hacer un contacto no sudes pensando que tienes que llevar tú la conversación.  Piensa que tu responsabilidad es sólo escuchar a la gente que le gusta hablar. 

En lugar de promoverse, interésese

Los manuales de autopromoción sugieren que uno venda su marca personal, que se haga visible en todo momento, que comparta libremente sus éxitos y que mantenga informada a su red de contactos de sus avances en su recolocación laboral.    A un introvertido eso le hace sudar frío.  

Los introvertidos no se sienten cómodos hablando de sí mismos y dan mucho peso a la privacidad.  Dedican mucho tiempo a enriquecer su mundo interior pero lo comparten sólo cuando sienten que están en un entorno seguro.   Son curiosos.   Entonces, para relacionarse como introvertido, use a su favor esas características.   Cuando conozca a alguien indague.   Interésese.   Escuche activamente haciendo preguntas inteligentes.   Eso hará memorable su interacción con la otra persona y establecerá un contacto profesional sólido.

Use preguntas abiertas

Una sugerencia final:  su incomodidad con conversaciones ligeras lo pueden llevar a hacer preguntas cerradas e incómodas como "¿Le gusta su trabajo?", luego de las cuales sigue un incómodo silencio.   Haga preguntas abiertas y de sondeo, que permitan que la conversación fluya y genere la oportunidad de más preguntas: "¿Por qué decidió hacer ese cambio de trabajo?".

Verá que el networking ya no será un via crucis para Ud.

Cómo crear confianza

El líder efectivo sabe que la base del liderazgo es la confianza.   Un jefe que no sabe inspirar confianza no podrá liderar a un equipo.   

Steven Covey, autor de los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva estima que un bajo nivel de confianza triplica la dificultad para hacer las cosas.

Para Covey la confianza se logra por el carácter y por la capacidad.  "La primera misión de todo líder es inspirar confianza.   La confianza nace de dos dimensiones: el carácter y la capacidad.   El carácter incluye tu integridad, tus motivaciones y tu enfoque con las personas.   Las capacidades incluyen tus habilidades, resultados y tu historial de éxitos.   Las dos dimensiones son críticas."

Covey identifica 13 comportamientos que generan confianza en los demás:

1. Ser directo al hablar
2. Ser respetuoso
3. Crear un ambiente de transparencia
4. Arreglar injusticias
5. Ser leal
6. Entregar resultados
7. Mejorar
8. Enfrentar las cosas como son
9. Aclarar las expectativas
10. Ser consistente en responsabilizarnos por lo que hacemos
11. Escuchar antes de hablar
12. Cumplir lo prometido
13. Confiar en otros

Para Maryllyn Hewson, Presidente de Lockheed Martin crear confianza es la primera prioridad de un nuevo líder y ha sido su prioridad desde su primer rol como supervisora hace 30 años.   Su primera prioridad al ser nombrada CEO fue tomar vuelos para hacerse ver por los más 60,000 empleados.  

"Puedes mandar un email, hacer una video conferencia o cascadear un mensaje, pero ninguna de estas comunicaciones puede sustituir a una reunión presencial", dice Hewson.  "Hay poder en un apretón de manos.   Hay poder en un saludo caluroso cara a cara.   Hay poder en una sonrisa desde un extremo de una sala de reuniones.   El contacto personal genera la confianza.   Una vez por semana sustituye un email por una acción cara a cara con tu gente"

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Los limites de la humildad

Los peruanos somos chunchos.  Nos cuesta imponernos, sentirnos orgullosos de lo logrado.   La humildad es una virtud individual, pero cuando tenemos a cargo a un equipo tenemos que hacerlos sentir ganadores.  No vale ser un jefe chuncho.   En una empresa el reconocimiento no sólo se debe ganar: se puede gestionar.  

Nos enseñan desde chicos que hay que esforzarse para ganar un premio.   En nuestra cultura el buscar el reconocimiento se ve mal.  Es noble el que se esfuerza sin buscar el reconocimiento, el que se sacrifica y espera pacientemente que la historia reivindique nuestro sacrificio.  

Nuestro equipo requiere que seamos valientes en brillar por nuestros éxitos y ser un poco más argentinos, un poco más brasileros.  Gestionar el reconocimiento no es difícil, es sólo cambiar el chip.  Venderse para celebrar el éxito de otros.   Gastón y el Dr TV lo hacen bien.   Es una humildad promotora, si se quiere.

El problema de ser un jefe humilde y heróico es que puede ser autodestructivo.

Si por ser humildes y nobles en las reuniones no celebramos los éxitos del equipo, el espíritu del equipo se irá marchitando.   Además los otros jefes pueden oler nuestra debilidad y terminaremos asumiendo trabajos que otros no quieren hacer sin recibir nada a cambio.  La típica "arrimada".

Valorar nuestro trabajo.  Darnos nuestro espacio. Celebrar las pequeñas y grandes victorias. Prepararnos para el éxito desde el día uno es tomar la foto del día uno, proyectándonos a ese momento cuando podremos tomar la siguiente foto y ver el antes y el después de nuestra marcha triunfal.   Si eso te suena chirriantemente pomposo es por ese bichito que te pide saltar del morro.

No dudes en ir donde tu jefe a pedirle que agradezca a tu equipo.   No esperes que te feliciten.   Cuando necesites una felicitación, búscala!   Busca una buena batería, agarrar tus palitos, siéntate en el banquito y comienza a tocar la batería que celebra los éxitos de tu equipo.

Hay nobleza en dar la batalla para lograr el reconocimiento grupal.

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La receta del éxito: el fracaso

En un sabroso artículo en el Wall Street Journal, Scott Adams creador de la tira cómica Dilbert reflexiona sobre lo que se requiere para ser exitoso.

Los ya exitosos "nos dicen que debemos 'seguir nuestra pasión'", advierte Adams.  "Eso suena totalmente razonable la primera vez que lo escuchas.  La pasión te da energía, te da fuerza para aguantar el rechazo y mantenerte siguiendo tu objetivo.  Las personas apasionadas son también muy convincentes y todo eso es muy bueno, no?"

Pero Adams nos muestra la otra cara de la moneda con su característico humor sarcástico.

"Cuando trabajaba como analista en un banco grande, mi jefe nos enseñó que nunca aprobáramos un préstamo a alguien qué está siguiendo su pasión. Por ejemplo, nos decía que nunca le des dinero a un entusiasta del deporte que quiere poner una tienda de productos deportivos para seguir su pasión por todo lo deportivo.  Ese tipo es una mala apuesta, apasionado y todo.  Está haciendo negocios por la razón equivocada", dice Adams.  

"Mi jefe tenía 30 años de experiencia dando préstamos a empresas y pensaba que el mejor cliente para un préstamo es el que quiere trabajar muy duro en algo que se ve muy bien en una hoja de cálculo.  Quizás quiera poner una lavandería o invertir en una franquicia de comida rápida: cosas aburridas.  Esa es la persona a la que debes apostarle. Busca al perseverante, no al apasionado".

Nuestra pasión aumenta a medida que las cosas nos van saliendo bien y eso distorsiona nuestra percepción de la importancia de la pasión.  Los proyectos que no nos salen bien - que son la mayoría - nos van drenando la pasión a medida que van fallando y esos proyectos que veíamos con tanta emoción al inicio se convierten en una fuente de frustración y de cólera.

"El éxito genera pasión más que el pasión genera el éxito.  Así que olvídate de la pasión.  Y ya que estamos rompiendo mitos, olvídate también de las metas.  Las metas son para los fracasados", sentencia Adams.

Plop.

"Si tu meta es bajar 5 kilos, pasarás todo el tiempo persiguiendo tu meta (si es que la logras), sintiéndote que no las estás logrando.  O sea, las personas que viven persiguiendo sus metas están siempre en un estado de fracaso casi permanente con la esperanza que sea temporal".

"Cuando logres tu meta, celebras y te sientes super bien, pero sólo hasta que te das cuenta que has perdido aquello que te daba sentido y dirección.  Tus dos opciones son: sentirte vacío y sin propósito (o quizás disfrutar los reconocimientos de tus éxitos hasta que te aburran) o definir nuevas metas para regresar al estado de fracaso hasta el siguiente éxito."

Siendo joven Adams se sentó en un vuelo al lado de un gerente general a punto de retirarse que le dió el secreto de su éxito profesional: al comenzar cada trabajo comenzaba a buscar el siguiente.  Inspirado por este evento, a Adams se le prendió el foquito.  Se dió cuenta que el método para el éxito es siempre buscar mejores opciones.  "Desde ese momento he tenido mis antenas paradas buscando    ejemplos de gente que use métodos en lugar de metas.  De mi experiencia, a la gente que usa métodos le va mejor." Los que buscan patrones en todo siempre encuentran la forma de ver lo cotidiano de manera útil y creativa.

Se propuso encontrar un producto que se hiciera una sóla vez y que pudiera replicarse a un mínimo costo a una gran escala.  

"En cuanto me gradué de la universidad, definí mi plan estratégico.  Crearía algo de valor pero que sea fácil de reproducir en cantidades infinitas.  No quería vender mi tiempo, por lo menos no directamente, porque ese modelo tiene un techo.  Me propuse buscar algo que pudiera crear, inventar, escribir o de alguna manera armar que sea altamente deseado y que se pueda reproducir fácilmente."

Adams tomó cada fracaso como una herramienta en su sistema de buscar siempre algo mejor.  

"Mi idea de buscar algo que la gente quisiera y que sea reproducible era una receta segura para tener una serie de fracasos.  Todos mis intentos eran tiros al aire.  Si yo hubiera sido una persona enfocada en metas supongo que me hubiera rendido después de varios fracasos.  

Pero con mi enfoque sistémico sentía que cada día ganaba más experiencia.  Y todos los días mientras me sobaba el sueño de los ojos me despertaba pensando lo mismo: Hoy será ese día."

La primera tira cómica Dilbert se imprimió en 1989.  Hoy se lee en 2000 periódicos en 65 países y en 25 idiomas.

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