Mi jefe es Darth Vader ... y lo admiro

En una reciente encuesta de Aptitus*, el 25% de los encuestados –la mayoría de ellos jóvenes– dice preferir empresas verticales. ¿Qué puede explicar este sorprendente resultado?

Los reto a encontrar un artículo o un libro que mencione aspectos positivos de la verticalidad (me lo mandan por favor). Es un dogma que las culturas horizontales son buenas y las verticales son malas. Se dice que las culturas verticales: "matan la innovación", "impiden el desarrollo" y "ahuyentan al talento". Qué terrible, realmente. La humanidad ha vivido 5000 años en culturas verticales y parece que fue tiempo desperdiciado.

¿Y cómo son esas culturas verticales tan malignas? De manera simplista, podríamos asociar la verticalidad a jerarquías rígidas y a tener que obedecer al jefe sin derecho a réplica, como en el ejército. Pero no es tan simple y es necesario analizar un poco más.

La idea coloquial de la horizontalidad no es tan precisa porque tiene varios matices: puede referirse a una alta gerencia muy accesible, a un estilo de trabajo en equipo, a un trato informal o a una flexibilidad con las normas.

El anhelo de aprender es parte de nuestra naturaleza. Aprender de un maestro –sea cual sea su carácter– es un privilegio. Los jóvenes con ambición la tienen clara: quieren un jefe de quien puedan aprender mucho y a quien puedan respetar. Si tienen que escoger, preferirán a un jefe brillante y mandón a uno mediocre y bonachón. Pero hay una gama de grises en el liderazgo, desde el tirano al mequetrefe.

Es un mito que en las culturas verticales todos los jefes sean como Darth Vader.

Me decía un Coordinador de Programa en una universidad muy prestigiosa: "Los chicos prefieren un profesor muy exigente pero que se tome el curso en serio, a uno que regale las notas pero que no les enseñe nada." Cuando la horizontalidad se encuentra con la mediocridad, gana la verticalidad.

Antes de seguir caminando hacia la hoguera, diré en mi defensa que durante toda mi carrera he sido un impulsor de la horizontalidad organizacional.

A saber, la verticalidad tiene grandes ventajas:

1) MISIÓN: Las organizaciones con cultura vertical suelen tener un propósito claramente definido, conocido, duradero y trascendente que las hacen atractivas. Son pocas las empresas horizontales que logran tener la misma consistencia y permanencia en su misión a lo largo de décadas o de siglos.

Los jóvenes de hoy –y de siempre– tienen el sueño de mejorar las cosas, de tener un impacto en su comunidad, en su país o en el mundo. Ellos se unen a entidades estatales, castrenses y religiosas porque los atrae su misión, su tamaño, su influencia y las posibilidades de desarrollo personal y espiritual que ofrecen.

2) PROYECCIÓN: En una institución vertical, los niveles jerárquicos y las formas de ascender son más o menos estables y conocidas. Puede que no haya meritocracia perfecta o inclusive ninguna, pero la gente sabe cuáles son las reglas de juego. El escalafón es una verticalidad que motiva a las personas a esforzarse.

No todos los jóvenes quieren fundar una startup de internet o una ONG

En una organización muy horizontal y flexible las estructuras organizacionales pueden cambiar hasta dos o tres veces al año. El organigrama de un área puede cambiarse en una reunión. Esto parecería el mundo ideal para un espíritu libre, pero para los mandos medios es una pesadilla porque no son informados de quién hace qué. A veces ni recursos humanos se entera.

Unas personas destacan en estos entornos, pero algunas personas se sienten incómodas y confundidas en estos entornos horizontales tan fluídos. Los más pilas verán constantes oportunidades. Los que no son tan ágiles pueden sentir que los cambios tan rápidos son poco equitativos porque no fueron considerados. Navegar por una empresa horizontal puede ser muy confuso.

3) PERTENENCIA: A pesar de la lentitud de las decisiones o del mal jefe que tienen, los colaboradores de entidades verticales no permanecen ahí porque estén presos sino porque se sienten emocionalmente comprometidos con su institución.

Las entidades verticales han generado por siglos un gran sentido de pertenencia

Cuando trabajaba un proyecto para el Ministerio de Educación, caminaba por los pasillos y me impresionaba la mística de la gente. En las discusiones en pasillos y ascensores era evidente que sus funcionarios sentían que estaban contribuyendo al bienestar y desarrollo de su país.

Los jóvenes que pertenecen a hogares con una fuerte tradición castrense se enrolan en las fuerzas armadas con orgullo. No creo que la disposición a servir a la patria desaparezca en la Generación Z.

Y finalmente tengo que usar una palabra tabú en nuestros días:

4) CONTROL: Estuve en una mina el día en que un obrero golpeó de casualidad la palanca que levantaba la tolva de un camión de mineral y el contenido mató a su compañero. Los procedimientos industriales protegen vidas.

Las actividades riesgosas requieren acatar los procedimientos y controles, los cuales han sido implementados luego de aprender de los errores fatales. Nos preocuparía si antes del despegue las azafatas tuvieran un 'brainstorming' para tener ideas que mejoren la seguridad abordo. 

Cuando mi vida dependa de una operación, no pienso  escoger un hospital horizontal.

Para proteger proteger nuestro bienestar, nuestro patrimonio y nuestras vidas, queremos empresas que tengan la disciplina y procedimientos que asociamos con la verticalidad.

Cuando trabajaba en banca, un área que quería fomentar la innovación me pidió que contratemos a un ingeniero industrial joven y muy creativo. Luego de 3 meses, vino a buscarme y me confesó que estaba frustrado porque sus sugerencias no se habían tomado en cuenta, pero más que eso, le fastibiaba que en el banco sólo se hablara de dinero. Renunció al mes para hacer un hostal en el Cusco.

Fomentar una cultura de innovación en un ambiente altamente regulado es un gran reto. Pero no sólo en banca. La necesidad de tener certificaciones en calidad se ha extendido ya a muchas actividades, obligando a instaurar hábitos y disciplina en cómo hacer las cosas. Un estámdar ISO no es muy democrático.

Cuando las empresas nuevas y super horizontales experimentan un crecimiento explosivo, descubren que la falta de estructura y formalidad se convierte un obstáculo para seguir creciendo. Muchas startups exitosas contratan un CEO con experiencia corporativa, que podrá ser ‘buena gente’ pero que tiene experiencia dando estructura y … verticalidad.

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* Puede ver el artículo del 16/5/16 en El Comercio con los resultados de la encuesta de la revista Aptitus aquí.

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Los siete errores del nuevo gerente

En el artículo "How to Avoid the Seven Most Common Management Mistakes, Lois P. Frankel identifica los siete errores más comunes de un nuevo jefe.

(1) "El error más común al inicio es tratar de controlarlo todo" , dice Frankel. En su rol anterior tuvo un desempeño destacado y considerable libertad de acción. Con un nuevo rol y cargo, espera sentir más autoridad. Pero los nuevos gerentes se sorprenden de cuan limitados se sienten. 

"Un gerente está atrapado en una telaraña de relaciones", observa Alicia Hill, profesora de Harvard que estudia las experiencias de nuevos gerentes. "No sólo con sus subordinados sino con jefes, pares, y otros dentro y fuera de la organización y todos le hacen pedidos exigentes y muchas veces incompatibles. La rutina diaria es estresante, confusa y fragmentada". Un gerente nuevo le confiesa a Hill: "Convertirse en gerente no es convertirse en jefe. Es convertirse en un rehén".  Los gerentes experimentados aprenden a navegar en este laberinto de presiones e intereses.

(2) El segundo error es no pedir la opinión del equipo antes de tomar decisiones de amplio impacto, como por ejemplo el plan estratégico del área.  Si la gente no ha sido parte de la toma de decisiones  no estará comprometida al 100%.  "La razón por la que los gerentes inexpertos no incluyen a su equipo en el proceso es el temor que se vayan por la tangente", explica Frankel.  "Usualmente este temor no tiene base". Para involucrar al equipo en buscar la solución, Frankel sugiere darle parámetros sobre los que pueda trabajar, por ejemplo plazos o limitaciones presupuestales.

(3) Un equipo se fortalece al contrastar puntos de vista y discutir ideas en reuniones grupales.  A los jefes nuevos les toma tiempo entender el valor de algo tan básico como es convocar a su gente con una frecuencia definida y tienden a sostener reuniones individuales más tiempo del debido.  En las reuniones grupales el gerente pued cascadear las novedades de la organización para que el equipo se sienta al tanto de lo que pasa.  Luego se pueden revisar el estatus de iniciativas, cambios en el área, etc. Las reuniones grupales son esenciales para generar un sentido de equipo.

(4) Cuando uno es jefe ya no puede ser "uno más del grupo". Sin asumir poses exageradas, es conveniente tomar distancia al asumir el rol de liderazgo y la responsabilidad que ese rol conlleva. Para las personas orientadas a personas, manejar este cambio es especialmente difícil. Aparte de definir metas, evaluar el desempeño y definir  aumentos y bonos, el jefe tiene una nueva atribución que cambia toda la relación con sus ex pares: el poder de despedirlos. Cuando antes una broma era entre pares, la broma de un jefe puede tener otro impacto e inclusive trascender como chisme fuera de su área. El jefe es un referente y no puede ser un payaso.

El nuevo jefe puede salir a almorzar con su gente (aunque tiene que tener cuidado de no dar la impresión de tener favoritos ...), puede apoyarlos con dificultades profesionales o personales y debe participar en algunas actividades (grupales!) fuera de horas de oficina.  "Pero la diferencia principal es que ya no puede esperar que su equipo lo apoye en sus necesidades personales – ahora su rol es apoyarlos a ellos", dice Frankel.

(5) Al inicio de su gestión un gerente nuevo tiene un período de luna de miel de uno a dos meses mientras conoce a su gente y se familiariza con las funciones del personal y del estatus de las iniciativas del área.  Pero pasado ese plazo su gente esperará una visión y un plan de acción.  Si no, sentirán que nada ha cambiado y perderán la motivación.

Frankel sugiere compartir el reto de definir una visión para el área como tema de las primeras reuniones grupales, planteando al grupo tres preguntas para orientar la discusión: (1) ¿Cómo queremos ser vistos por otros? (2) ¿Cómo contribuímos al éxito de la organización? y (3) ¿Que beneficio personal obtendremos de nuestra visión?

(6) Si nos atracamos con el carro en la arena, acelerar sólo empeora la situación.  Los gerentes que han cometido uno o más de los errores anteriores y presienten que algo no anda bien pueden aumentar la intensidad de lo que están haciendo mal sin escuchar concejos de otros.

Los gerentes experimentados piden feedback y lo escuchan SIN refutarlo o tratar de explicar su comportamiento.  Quedarse callado ante la crítica requiere humildad y disciplina.  No podemos crecer sin la ayuda de otros en hacernos ver nuestros errores.  

(7) El sétimo error es la inflexibilidad.  Las reglas y políticas están hechas para dar un marco general en circunstancias normales. Un gerente experimentado tiene la sabiduría para decidir cuándo debe hacer excepciones. Romper alguna regla en una situación que lo amerite enviará un mensaje muy potente al equipo: nuestro jefe se arriesga para protegernos.

En un frente más amplio, hacer que las cosas caminen de manera fluída en el área a su cargo es de por sí una tarea retadora y a tiempo completo.  Pero si esto es todo lo que un gerente hace, estará cometiendo un grave error, opina Hill.  "Los nuevos gerentes deben darse cuenta que son responsables de recomendar y de iniciar cambios que mejoren el desempeño de su área. Frecuentemente — y esto es una sopresa para muchos — esto requiere presionar para cambiar procesos o estructuras organizacionales que están encima o fuera del alcance de su autoridad formal.  Sólo cuando entiendan este requisito de su trabajo comenzarán a asumir sus responsabilidades como líderes".

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Artículos relacionados:

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• Cómo lograr una buena primera impresión con tu equipo en: Tu primer día como gerente
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Retención del talento según Enrique V

Se viene hablando mucho de las diferencias generacionales, ¿pero realmente todo ha cambiado?   Se dice que los veinteañeros esperan un liderazgo horizontal y que esto representa un quiebre radical. Que hay una crisis de compromiso porque no se sienten identificados con sus superiores. Shakespeare nos da una lección memorable de cómo liderar a jóvenes con bajo compromiso.

“Un gran lugar para trabajar es aquel en el que uno confía en las personas para las que trabaja, está orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja”, escribió Robert Levering en "A Great Place to Work" en 1988. En 1988 no se hablaba de la Generación Y.  En 1988 faltaban 16 años para que naciera Facebook.  ¿Son los jóvenes diferentes en su necesidad de pertenencia para estar motivados?  

No creo.  Todos necesitamos sentirnos incluídos.  "La inclusión está basada en la invitación del líder a ser parte de la organización en condiciones de igualdad", sostiene Amy Lyman cofundara del instituto con Levering y autora del libro "The Trustworthy Leader".

En la batalla de Azincourt, Enrique V lidera un ejército cansado y con una desventaja de 3 a 1 contra el ejército francés, que contaba con más de 17 mil hombres.  

En la obra de Shakespeare "Enrique V", el rey se disfraza y camina entre sus soldados durante la fría noche previa a la batalla. Se sienta a hablar con ellos mientras se calientan alrededor de una fogata.  Predicen que como siempre ocurría, los nobles serían tomados rehenes y liberados luego de grandes recompensas, mientras que todos los soldados de a pie morirían en esta batalla tan desigual.  

El rey entiende que para ganar esta batalla sus soldados deben sentirse que compartirán con él el mismo destino.

En lo que es quizás la arenga más famosa de todos los tiempos, Enrique V se dirige a sus soldados al rayar el alba:   "Puede retirarse el que no tenga el coraje para esta batalla, al que se le dará dinero para regresar a Inglaterra. No quisiéramos morir junto a un hombre que temiera morir como compañero nuestro", proclama el rey.  

"Los ancianos olvidan, pero incluso los que hayan olvidado todo recordarán las proezas que llevarán a cabo hoy (...),  desde este día y hasta el final del mundo [se recordará] a nuestro pequeño ejército, a nuestro pequeño y feliz ejército, a nuestra banda de hermanos.  Porque quien vierta hoy su sangre conmigo será mi hermano. Por muy vil que sea, este día lo ennoblecerá. Y los caballeros que hoy estén en su cama en Inglaterra se maldecirán de no haber estado aquí y su hombría será opacada cuando escuchen hablar a uno de los que haya combatido con nosotros en el día de San Crispín."

Azincourt fue un hito clave de ese larguísimo conflicto llamado la Guerra de los Cien Años.  La batalla  dio inicio a una nueva fase de la guerra, en la que los ingleses se apoderaron de media Francia. 

Si eres el dueño de una empresa muy jerárquica o eres un gerente distante, ¿aun tienes dudas de hacer un esfuerzo por hacer las relaciones más horizontales y mostrarte más accesible a tus jóvenes reclutas?   Acércate a tu gente.  Escúchalos.  Haslos sentir que tu equipo y tu tienen objetivos comunes.  Rompe las jerarquías.

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NOTAS

> Henry V: Video de la película de Kenneth Branagh en la que da este discurso en una memorable actuación (subtitulado)

> Wikipedia: Historia de la batalla de Azincourt

> Estrofa original de la obra Enrique V de Shakespeare:

And Crispin Crispian shall ne'er go by,
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;
We few, we happy few, we band of brothers;
For he to-day that sheds his blood with me
Shall be my brother; be he ne'er so vile,
This day shall gentle his condition:
And gentlemen in England now a-bed
Shall think themselves accursed they were not here,
And hold their manhoods cheap whiles any speaks
That fought with us upon Saint Crispin's day.

> Este pasaje inspira el nombre de la miniserie de HBO "Band of Brothers" ambientada en la Segunda Guerra Mundial.

Delegar es crecer

El arte de delegar es una de las competencias básicas de dirigir personas. La delegación efectiva genera compromiso y alta motivación y es uno de los pilares del desarrollo organizacional.  

Sigue los siguientes concejos para delegar de manera efectiva.

* Asegúrate que el objetivo final se entienda claramente. Repítelo varias veces hasta estar seguro que se entiende.  Y por si acaso, definir y comunicar objetivos no es una responsabilidad delegable.

* Define hitos y fija fechas para medir el avance.

* Asegúrate que la gente tiene los recursos necesarios para hacer el trabajo.

* Encárgate de conseguir el apoyo político para avanzar.  No pidas a la gente que pelee batallas con los de tu nivel o niveles superiores.  Esa es tu responsabilidad.

* Tampoco delegues tus obligaciones administrativas.  Eso no desarrolla a nadie.

* Se delega el qué, no el cómo.  Tu manera no es la única o necesariamente la mejor forma de hacer las cosas.   Deja flexibilidad para que tu gente pueda hacer las cosas a su manera.  Quizás te sorprendan haciéndolo mejor de lo que tú pensaste! (cuando las mamás piden a sus esposos ayuda con los hijos, tienden a ser muy críticas del cómo a la primera.  Papás y mamás tienen formas diferentes de hacer las cosas.  Y las mamás se olvidan lo que les tomó aprenderlas: consejos de su propia mamá, de otras mamás, ensayo y error, etc. .... y los hijos sobrevivieron!).

* Delegar no es dejarlos solos del todo.  Define parámetros de avance y agenda reuniones de seguimiento.  Pero seguimiento no significa que estés mirandolos detrás del hombro para supervisar cada paso que dan.

* Cree (de verdad) en el potencial de las personas a tu cargo de exceder tus (y sus) expectativas.  El desempeño de las personas está muy correlacionado con lo que el jefe piensa de ellas.

* Maneja con ecuanimidad (dale la bienvenida) a los errores en el camino.  La crítica o el llamado de atención al primer error es una forma de arrebatar de vuelta la responsabilidad.  Si tu gente tiende a consultarte antes de dar cada paso tómalo como un síntoma que no estás delegando (y seguro que también te estás ahogando tratando de hacer tu trabajo y el de ellos).

* Hacia arriba, los errores de impacto significativo los tienes que asumir tu.  No es válida la excusa de que estás delegando!

* Ten paciencia. Desarrollar seguridad en una nueva competencia puede tomar meses y varios errores en el camino.  Tu no las hiciste todas bien a la primera.  Elige tareas que no sean las más críticas para delegar.

* Envía felicitaciones públicas por email cuando los objetivos se logran.  Si los objetivos son de largo plazo, reconoce el cumplimiento de hitos importantes en el proyecto.   Cuando amerite, has un evento sencillo de felicitación.   Puede ser tan sencillo como congregar a todos en la misma oficina y decir unas palabras.

Enseñar a los jefes a delegar es una inversión con alto retorno.  Pero tome en cuenta que si el dueño o gerente general no dan el ejemplo será difícil lograr que los que no se sienten cómodos delegando lo aprendan a hacer.  Una cultura horizontal se caracteriza por un alto nivel de delegación.

Recuerda: los gerentes más exitosos buscan hacerse prescindibles y así ganan tiempo para responsabilidades de mayor valor agregado y que sólo ellos deben hacer.

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Cómo crear confianza

El líder efectivo sabe que la base del liderazgo es la confianza.   Un jefe que no sabe inspirar confianza no podrá liderar a un equipo.   

Steven Covey, autor de los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva estima que un bajo nivel de confianza triplica la dificultad para hacer las cosas.

Para Covey la confianza se logra por el carácter y por la capacidad.  "La primera misión de todo líder es inspirar confianza.   La confianza nace de dos dimensiones: el carácter y la capacidad.   El carácter incluye tu integridad, tus motivaciones y tu enfoque con las personas.   Las capacidades incluyen tus habilidades, resultados y tu historial de éxitos.   Las dos dimensiones son críticas."

Covey identifica 13 comportamientos que generan confianza en los demás:

1. Ser directo al hablar
2. Ser respetuoso
3. Crear un ambiente de transparencia
4. Arreglar injusticias
5. Ser leal
6. Entregar resultados
7. Mejorar
8. Enfrentar las cosas como son
9. Aclarar las expectativas
10. Ser consistente en responsabilizarnos por lo que hacemos
11. Escuchar antes de hablar
12. Cumplir lo prometido
13. Confiar en otros

Para Maryllyn Hewson, Presidente de Lockheed Martin crear confianza es la primera prioridad de un nuevo líder y ha sido su prioridad desde su primer rol como supervisora hace 30 años.   Su primera prioridad al ser nombrada CEO fue tomar vuelos para hacerse ver por los más 60,000 empleados.  

"Puedes mandar un email, hacer una video conferencia o cascadear un mensaje, pero ninguna de estas comunicaciones puede sustituir a una reunión presencial", dice Hewson.  "Hay poder en un apretón de manos.   Hay poder en un saludo caluroso cara a cara.   Hay poder en una sonrisa desde un extremo de una sala de reuniones.   El contacto personal genera la confianza.   Una vez por semana sustituye un email por una acción cara a cara con tu gente"

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Los limites de la humildad

Los peruanos somos chunchos.  Nos cuesta imponernos, sentirnos orgullosos de lo logrado.   La humildad es una virtud individual, pero cuando tenemos a cargo a un equipo tenemos que hacerlos sentir ganadores.  No vale ser un jefe chuncho.   En una empresa el reconocimiento no sólo se debe ganar: se puede gestionar.  

Nos enseñan desde chicos que hay que esforzarse para ganar un premio.   En nuestra cultura el buscar el reconocimiento se ve mal.  Es noble el que se esfuerza sin buscar el reconocimiento, el que se sacrifica y espera pacientemente que la historia reivindique nuestro sacrificio.  

Nuestro equipo requiere que seamos valientes en brillar por nuestros éxitos y ser un poco más argentinos, un poco más brasileros.  Gestionar el reconocimiento no es difícil, es sólo cambiar el chip.  Venderse para celebrar el éxito de otros.   Gastón y el Dr TV lo hacen bien.   Es una humildad promotora, si se quiere.

El problema de ser un jefe humilde y heróico es que puede ser autodestructivo.

Si por ser humildes y nobles en las reuniones no celebramos los éxitos del equipo, el espíritu del equipo se irá marchitando.   Además los otros jefes pueden oler nuestra debilidad y terminaremos asumiendo trabajos que otros no quieren hacer sin recibir nada a cambio.  La típica "arrimada".

Valorar nuestro trabajo.  Darnos nuestro espacio. Celebrar las pequeñas y grandes victorias. Prepararnos para el éxito desde el día uno es tomar la foto del día uno, proyectándonos a ese momento cuando podremos tomar la siguiente foto y ver el antes y el después de nuestra marcha triunfal.   Si eso te suena chirriantemente pomposo es por ese bichito que te pide saltar del morro.

No dudes en ir donde tu jefe a pedirle que agradezca a tu equipo.   No esperes que te feliciten.   Cuando necesites una felicitación, búscala!   Busca una buena batería, agarrar tus palitos, siéntate en el banquito y comienza a tocar la batería que celebra los éxitos de tu equipo.

Hay nobleza en dar la batalla para lograr el reconocimiento grupal.

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La verticalidad tiene sus ventajas

Siempre se habla de las organizaciones horizontales como las buenas y las verticales como las malas.

Pero como todo lugar común que se repite sin pensar, es necesario mirar con cuidado esta creencia.

Las organizaciones verticales tienen sus ventajas.  La cadena de mando está muy clara y uno hace lo que le dicen.  

Por el otro lado en las horizontales los mandos medios puede demorarse en encontrar la forma de obtener una decisión.  A veces no es claro quién tiene que decidir y aunque sea claro, si la organización horizontal es además de tomar decisiones por consenso obtener una aprobación para la acción más simple puede convertirse en un via crucis.

En las verticales los que mejor la pasan son los de arriba de la pirámide porque nadie abajo les discute lo que ordenan.  Su principal reto es vencer al cacique de la otra tribu sin perder la cabeza en el intento,

En las horizontales son los juniors los que más disfrutan, porque se sienten inmediatamente valorados y con acceso directo a su gerente.

Pero a los que hay que considerar son los mandos medios que están siempre en sánguche.  En un esquema vertical tienen que obedecer a su jefe y no se complican.

Pero la horizontalidad es una pesadilla para el jefe o subgerente:

• Sus subalternos tienen acceso directo a su jefe.  Si le meten una idea en la cabeza pueden generar un pedido inesperado, aunque bueno y bien intencionado. En una organización horizontal los mandos medios están aplanapuf.
• La dinámica horizontal es mucho más fluída pero también más confusa: muchas veces no es claro quién decide.  Un jefe tiene que aprender los caminos (no documentados) para sacar adelante sus iniciativas.
• Las líneas de carrera suelen estar muy claras en una organización vertical.   En las horizontales suelen haber más combinaciones posibles y no son líneas y peldaños y por lo tanto más confusión
• Finalmente una organización horizontal cambia con más frecuencia.  Las verticales suelen ser más estables.  Para cierto tipo de personas los cambios bruscos y a veces radicales de una organizacion horizontal pueden resultarles muy estresantes.

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A ese problema le falta una buena conversación

En su charla del Congreso de Personas del 2013, Alvaro Gonzales-Alorda nos hizo recordar la importancia de las conversaciones trascendentes en cambiar nuestra vida y en cambiar nuestra relación con las personas.   

La cultura del email y del mensaje de texto crea nuevas barreras para tener las conversaciones cara a cara que debemos tener con nuestra pareja, con nuestros hijos o hermanos, con nuestros mejores amigos y con las personas con las que trabajamos para crear o recuperar vínculos de confianza.

Si tenemos responsabilidad sobre personas, es obligatorio proponernos todos los días mejorar nuestra capacidad de tener buenas conversaciones. Completar de leer todos los emails del día debe ser una segunda prioridad. Toda la idea (y el costo: alquiler, mantenimiento, agua y luz!) de reunir a personas en el mismo ambiente físico es que puedan conversar.

Cuando Steve Jobs quería vender a alguien una idea de gran importancia para sus objetivos, los sacaba a dar un largo paseo y esas conversciones cambiaron sus vidas.

Gonzales-Alorda sostiene que una buena conversación no intimida. No es una reunión para escuchar tus sugerencias y luego hacer lo que yo ya tenía planeado hacer antes de oirte. Una buena conversación es un riesgo: implica hacerse vulnerable. Es estar abierto a la crítica y tener la humildad honesta de recibir un concejo. "Aquel que no confía lo suficiente no será digno de confianza", dijo Lao Tzu.

En una conversación de verdad no hay ganadores. Hay dos personas que luego de ella, están más cerca y se tienen más confianza. No es mi idea contra la tuya: es la magnanimidad de encontrarnos a pesar de nuestras diferencias.

Tu capacidad de crear y sostener relaciones de confianza con tus pares y tu equipo depende de tu capacidad de tener conversaciones trascendentes. Y para poder tenerlas, es necesario que trabajes en la humildad y fortaleza para mostrarte humano y para ver las diferencias entre tu y los demás como un potencial y no como un impedimento a lo que tú quieres hacer.

Comienza leyendo menos emails y decide tener mañana una buena conversación.

Tragedias personales

Marylin es responsable y organizada, una persona que cumple sus funciones eficientemente.  Es de las personas que mantiene la calma aun es las situaciones más tensas.

Un día al entrar a la oficina, ella te está esperando. Te pide unos minutos para conversar.  Al entrar en tu oficina te dice:  "Mi esposo está con otra.  Anoche me pidió el divorcio después de 18 años de matrimonio".  Mantiene la compostura por 10 interminables segundos y luego se echa a llorar.

Manejar crisis personales en la oficina nunca es fácil.   Puede ser la muerte de un ser querido, un accidente, un robo o una enfermedad grave.

Primero: enfócate en la conversación.  Evita la tentación de mirar tu computadora o tu celular para ver si tienes mensajes entrantes.   Tu mirada es la señal que ella necesita para sentir que estás realmente interesado en su problema.

Una tragedia personal genera una tormenta de emociones.  Ella viene a ser oída y tienes que poner todo tu esfuerzo en escuchar así que prepárate porque no va a ser una conversación de 5 minutos.

No lideres la conversación si esa suele ser tu tendencia por tu personalidad.   Las personas en crisis necesitan hablar y hablar.   Aplica la técnica psicológica de ir dando comentarios abiertos basados en lo que escuchas para facilitar que ella hable.   Dí cosas como:  "No debe haber sido nada fácil escuchar eso".

Acepta su estado emocional sin tratar de minimizarlo o cambiarlo.   No digas cosas como:  "Bueno esas son cosas que se superan con el tiempo" o "Como tu eres fuerte, no creo que sea un problema para tí."

Finalmente, no des concejo a menos que te lo pidan.   No trates de resolverle el problema.   Recuerda: ella necesita ser escuchada.

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Diferencias Culturales: Locales vs Multinacionales

Las corporaciones multinacionales (MNCs) atraen a los ejecutivos quienes aspiran a hacer carrera en las empresas de mayor reputación. Las MNCs tienen diferencias con las empresas locales, ualgunas positivas y no. Antes de aceptar una oferta laboral es necesario que estemos al tanto de estas diferencias.

 Una diferencia importante entre las locales y las MNCs es la mayor cantidad de controles y procedimientos internos en las MNCs. La razón es muy simple: los resultados financieros de una operación multinacional en cualquier país jamás podrán compensar un impacto reputacional grave. Como reacción a crisis y errores del pasado, las MNCs van desarrollando mecanismos de prevención que se implementan a través de formatos y procesos, que aumentan la carga administrativa y burocrática usualmente a niveles inimaginables por alguien acostumbrado a trabajar en una empresa familiar. Un ejecutivo maduro que salte de una local a una MNC tendrá que asimilar este choque cultural. 

 Las MNCs suelente tener líneas de reporte matricial transnacionales, que por épocas puede convertirse en una pesadilla. Reportar a dos personas con presencia física es difícil, pero reportar a cuatro y de las cuales dos están a 1200 km de distancia requiere mucho tino y paciencia. Antes de reclutar un ejecutivo las MNCs deben validar con mucho cuidado que el postulante pueda manejar este tipo de situaciones, que en mi experiencia son la principal causa de fracaso o desmotivación de los mayores a 40 años que dan el salto de una cultura local a una multinacional.

A mi imagen y semejanza

La empatía (del griego "emocionarse") es la capacidad entender o solidarizarse con el estado del ánimo del otro.  

A nivel analítico entendemos que todos somos diferentes, pero cuando actuamos guiados por nuestras emociones tendemos a ver a los demás como réplicas nuestras con empaques diferentes.

 

En un líder este error es muy delicado.  Los más enérgicos y confiados en sí mismos tienen la curva de aprendizaje más empinada y la más larga.  Les costará mucho (quizás toda su carrera) convencerse que todos no son cómo él.  Un síntoma de una baja empatía es la tendencia al sarcasmo.
El momento más crítico con esta incapacidad es cuando un gerente hace una llamada de atención a su subalterno expresando su cólera.  Un feedback violento puede ser producto de la frustación de sentir que ellos no lo han hecho como uno les dijo, que en el fondo refleja la forma como uno enfrentaría la tarea.  O que no le han dado la prioridad que uno le daría.

Los líderes autoexigentes y workaholics creen que todos son como ellos.  A los gerentes con baja empatía les será muy difícil aceptar que la mayoría de personas trabaja para vivir y no al revés.

 

Con el tiempo se irá estrellando contra las paredes: generando llantos o resentimientos notorios, recibiendo una renuncia de una persona recia que llegó a su límite o en la evaluación 360 recibiendo un descontento generalizado de su equipo.

 

La empatía es la base de la capacidad de establecer relaciones de confianza.  Los líderes que no la tengan deben buscar ayuda para trabajar esta competencia.

Un equipo abrumado

Nos encargan un nuevo proyecto o somos asignados a una nueva área. Al asumir el reto nos damos cuenta que al equipo  le ha caído un huaico.

Un evento impactante o la llegada de un nuevo líder puede catalizar el estrés acumulado, generando renuncias o hasta la paralización al equipo.

En situaciones como esta tenemos que reaccionar rápido:

* Identifica las personas con mayor capacidad de recuperarse las más optimistas ante el reto que pueden ayudarnos a recuperar el avance.

* Toma acciones simples y de impacto inmediato que aligeren el ambiente.  Un grupo bajo un huaico necesita aire y luz.  Literalmente.  Saca al equipo a una actividad fuera del ambiente de trabajo.

* Comunica de manera honesta la situación. Informa lo que sabes y dí que cosas no sabes o no están definidas. Puedes dar plazos estimados para las definiciones que más interesan a la gente. Si serán tuyas, asúmelas como un compromiso. La gente entiende que en una crisis o un cambio radidal no todo estará claro, pero quiere ver un líder que de la cara y que muestre honestidad.

* Las conversaciones iniciales son oportunidades para dar mensajes claros que hagan ver la luz al final del túnel.

* Establece metas cortas de fácil cumplimiento. Salir de un atolladero se hace paso a paso. Tu objetivo inicial debe ser romper la parálisis.

* Felicita rápidamente los pequeños logros de cada uno. Hacerlo de manera individual al inicio es más prudente hasta que tengas mejor perspectiva de quién ha hecho qué antes que llegaras. Una felicitación pública prematura que no considere las sensibilidades preexistentes a tu llegada puede quitarte credibilidad como líder y generar fastidio.

Tu primer día como gerente

Una nuevo reto gerencial en una nueva organización viene asociado con asumir el liderazgo de un equipo.  Es esperable que el grupo esté nervioso de conocernos pero podemos encontrarnos con una fuerte resistencia a nuestro liderazgo.

La comunicación inicial será tensa y tendremos que ganarnos poco a poco la confianza de todos.   Las primeras 72 horas son las más importantes y marcarán la impresión que tendrán todos de tí como líder.  Si es una impresión errada o inapropiada te tomará meses cambiarla.

La primera tarea es obtener todos los antecedentes que te permitan entender qué encontrarás a tu llegada y que debemos obtener de nuestro futuro jefe o por terceras personas de ser necesario.

• El estado de ánimo del grupo que estará a tu cargo
• Quiénes son los líderes informales (los formales estarán en el organigrama)
• Trajectoria y carácter de los líderes
• El estilo de liderazgo previo a tu llegada (con el que inevitáblemente serás comparado para bien o para mal)

Usemos las siguientes pautas para el contacto inicial con el equipo.

• El primer día es como una primera cita.  Así el código de vestimenta sea casual, vístete un poco más formal que ellos.   El segundo día puedes venir vestido como todos los demás.
• Si tus reportes directos son gerentes o jefes de área pide que te preparen una breve presentación de sus logros y principales retos antes de tu llegada.   Esto te permitirá evaluar sus capacidades profesionales y a qué temas le dan más importancia que a otros
• En la primera reunión grupal comienza presentándote, cuenta brevemente tu recorrido profesional  pero recuerda que no es el momento de hacerte el sabelotodo o el superhéroe.  Muéstrate seguro y tranquilo pero sin generar anticuerpos.   Aligera el ambiente con alguna broma, pero piensa bien antes de la reunión cual será.  No es el momento de improvisar y lo que digas fuera del protocolo se recordará por muchos meses y será comentado con toda la organización.   Recuerda que estás siendo observado con una lupa por todos
• Comenta algo sobre tu familia y tus actividades fuera del trabajo.  Si eres casado las mujeres querrán saber todo acerca de tu esposa y tu familia.  Los hombres querrán saber si eres un cascarrabias o eres demasiado exigente.   Contar sobre tu vida personal caerá bien a todos y reducirá la ansiedad de un nuevo jefe 
• No les des una arenga o prometas nada si aun no te has ganado su respeto
• Luego de la (breve) presentación a todo el equipo, indica que estarás agendando reuniones individuales para entender mejor sus retos y funciones
• Si tu área es grande o por alguna otra razón no es posible hacer una reunión con todos, sal a caminar por los pasillos presentándote de manera amigable y casual a todos.  Muestra genuino interés en las personas y diles que quieres conocerlos personalmente en las siguientes dos semanas