Los jefes merecen más respeto

Un jefe tiene la gran responsabilidad de asegurar el cumplimiento de los objetivos y de velar por la motivación y el bienestar de su equipo. Las organizaciones dependen de sus jefes. Ascender a jefe solía ser un mérito y un reconocimiento al esfuerzo. 

Pero algo cambió.

Las teorías del liderazgo necesitan diferenciar a los líderes "buenos" de los líderes "malos" y eligieron la palabra "jefe" para identificar al malo de la película.

Un profesor del IPADE escribe: "Para el jefe las personas son piezas que se pueden mover en un tablero para que sea él quien destaque. El jefe las manipula, se sirve de ellas para sus propios intereses." Pareciera que para los jefes, sus subalternos son como chimpancés en un macabro experimento pavloviano.

El jefe como capataz malévolo

Incontables websites repiten lo mismo y con las mismas palabras. El jefe hace que el trabajo sea una carga, el líder inspira. El jefe manda, el líder guía. El jefe divide, el líder une. El jefe inspira miedo, el líder entusiasmo. Para un jefe todo es para hoy, el líder reparte el trabajo (?).

La gente le pone Like y retwittea estas caricaturas porque es una catarsis para las malas experiencias que tuvieron con malos jefes. Un blogger llega a decir que "los jefes se irían de picnic y abandonarían a sus subalternos en una prisión en Corea del Norte"

El jefe que juega golf con
sus empleados

El problema es que no se habla de un "mal jefe", se habla de los jefes en general. Algunos dirán que es sólo un tema de palabras, pero las palabras importan porque detrás de ellas hay ideas. Las palabras cambian nuestra percepción de las cosas.

Además no hay tantas.  ¿Si la palabra "jefe" se convierte en unos años en algo despectivo, con qué la sustituímos? ¿Mi líder? ¿Meine führer? Pisotear una buena palabra para ensalzar a otra es como talar árboles en la selva para observar mejor a los tucanes.

El jefe que disfruta cuando
sus empleados caen al vacío

La palabra jefe solía ser buena y la estamos malogrando. Ya es una tendencia y temo que no hay mucho que se pueda hacer.

Pero si se les ocurre algo, escriban su sugerencia.

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Al agua jefes!

Por el apuro de llenar los puestos, muchas organizaciones tiran a la piscina a los nuevos jefes sin una preparación previa. Sorprende mucho que se realicen inducciones a practicantes pero no para supervisores.

Ramiro es Gerente Comercial de una empresa de servicios. En el 2016 facturó $80 milones. En 2017 su meta es aumentar las ventas en 9%. Su empresa cuenta con unos 300 asesores de ventas y cerca de 30 supervisores.

Uno de los pilares de la estrategia comercial para el 2017 es incrementar la productividad de su fuerza de ventas y para eso tiene que mejorar la calidad de gestión de sus supervisores.

Como nunca se les ha dado pautas, cada supervisor hace las cosas a su estilo. Las agendas de las reuniones semanales son diferentes. Algunos dan buen feedback  y otros ni lo dan. No debe sorprender que los asesores hasta vendan según su mejor criterio, usando diferentes argumentos de venta diferentes.

¿Qué debe hacer Ramiro para resolver este problema?

La respuesta reflejo puede ser que debe desarrollar las "competencias de liderazgo" de sus supervisores, término que está de moda, pero que puede significar muchas cosas diferentes.

La pregunta clave es: ¿Ramiro necesita mejores líderes o mejores jefes?

Sin pautas, cada jefe trabaja a su estilo

Los mandos medios necesitan desarrollar comptencias de liderazgo práctico, una mezcla de habilidades blandas y habilidades duras, o lo que llamo habilidades "semiduras". Desarrollar un programa de este tipo requiere un trabajo a la medida para cada organización.

Se debe priorizar el desarrollo de buenos hábitos de supervisión antes de pensar en competencias de liderazgo avanzadas. Los mandos medios no tienen que ser visionarios disruptivos. Su reto principal es mantener motivados y productivos a sus equipos día tras día, en las altas y en las bajas.

Si queremos que 30 personas cambien estilos de trabajo —en algunos casos de años— va a ser necesario un plan de gestión del cambio y esto no se puede hacer en un salón de clases en un par de días. Desarrollar nuevos hábitos toma tiempo. Los supervisores tendrán que tener un acompañamiento durante el programa y como las organizaciones no tienen a alguien que pueda asumir esa función durante el tiempo que demore instalar mejores prácticas jefaturales, es conveniente buscar ayuda externa.

No se adquieren nuevos hábitos en un salón de clases

Para mejorar la gestión de sus supervisores, Ramiro va a tener que trabajar de la mano con su gerente de Recursos Humanos. La energía, el presupuesto y el tiempo que dedique a este reto se pagarán con creces cuando aumente la productividad comercial durante el 2017.

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Cómo comunicar el cambio

"¿Las grandes empresas no saben cómo hacer proyectos?", se sorprendió un amigo cuando le dije que era consultor de gestión del cambio.

Le comenté que las empresas sí hacen planes de proyectos, pero que los proyectos fracasan si no se logra el apoyo de los gerentes y los mandos medios.

"Pero ... las grandes empresas deben tener técnicos preparados para eso, ¿no?", insistió. 

Le dije que hay muchos profesionales formados en gestión de proyectos pero no tantos en gestión del cambio. Muchas veces los técnicos se enfocan justamente en lo técnico y no consideran las percepciones de las personas a las que afectará el proyecto. A los técnicos les cuesta mucho entender por qué los demás no se enamoran de su proyecto. Los gerentes y jefes saben que en este planeta no hay proyecto de mejora que mejore las cosas sin empeorar otras y que la mayoría de proyectos empeoran mucho sin mejorar casi nada. Para remate, los proyectos que logran mejoras, generan despidos más adelante.

"Si pues, un líder tiene que tener buenas habilidades de comunicación", afirmó.

Claro que sí, pero lo que se entiende usualmente por "habilidades de comunicación" se refiere al soft skill de comunicación presencial. Gestionar las percepciones en una organización es una competencia de liderazgo más técnica, que es dirigir una comunicación estructurada. 

Un plan de comunicación es parecido a un plan de campaña política: debe tener un mensaje conciso y potente con la que la gente se pueda identificar emocionalmente, debe tener un cronograma alineado a las etapas del proyecto, definir qué eventos de comunicación son necesarios y de qué formato, etc. Para asegurar que el mensaje cascadee correctamente, se tienen que preparar materiales de presentación para los gerentes o "voceros" del cambio.

"No sabía que era tan complicado", me dijo.  "Me alegro de trabajar como independiente. ¿Y hablando de eso, por quién votaste en las elecciones?"

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Otros artículos de interés:

La terquedad de los mandos medios:  Se sataniza a los jefes y supervisores por ser resistentes al cambio, pero en realidad se les paga para eso. Un supervisor debe mantener todo funcionando A PESAR DE los eventos inesperados. El efecto de cambios ordenados por gerencia caen casi siempre en esa categoría.

Cambiar un barrio, cambiar el mundo: ¿Qué haría usted si la mafia amenaza con matar a sus mandos medios si siguen trabajando en un proyecto? Este es el relato de lo que hizo el que fuera Arzobispo de Buenos Aires, más conocido hoy como el Papa Francisco.

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Cambiar un barrio, cambiar el mundo

En la zona más pobre y más peligrosa de la ciudad, un sacerdote camina sólo por callejones oscuros. Su misión es ayudar a los más necesitados, arriesgando su vida cada noche. Le han puesto de apodo "el chabón" porque es corpulento y alguna vez trabajó cuidando la entrada de una discoteca.

La ciudad es Buenos Aires. El sacerdote se llama Jorge Mario Bergoglio, más conocido hoy como el Papa Francisco, en ese entonces Arzobispo de Buenos Aires.

Más de la mitad de los habitantes de la zona tienen menos de 16 años. Uno de los programas más exitosos es el Hogar de Cristo, un lugar de rehabilitación para jóvenes drogadictos. Este programa comenzó a verse como una alternativa efectiva a las drogas.

Una noche, la mafia amenazó al Padre Pepe, uno de los sacerdotes más experimentados en la zona. Le dijeron que o abandonaba sus actividades antidrogas o lo mataban. Al ser informado y sin dudarlo un momento, el Arzobispo Bergoglio se ofreció a morir en su lugar. Pero el Padre Pepe enfrentó valientemente el riesgo.

En una acción audaz, el Arzobispo Bergoglio convocó para la noche siguiente a una misa en la Plaza de Mayo, el espacio público más representativo de Buenos Aires. La televisión le dió amplia cobertura al evento. En la misa denunció a los traficantes de drogas llamándolos 'mercaderes de las tinieblas'. Nombró al Padre Pepe como Vicario de Todas las Barriadas.

En las semanas siguientes, el Arzobispo aumentó la frecuencia de sus visitas a las zonas marginales, haciéndose ver por la gente y quedándose a dormir en casa del Padre Pepe. El mensaje era claro: si matan a uno de los míos se las verán conmigo.

"Mostrarse como líder siempre implica riesgos y los riesgos son personales", dicen Rob Goffee y Gareth Jones. "Imaginar que se puede actuar como líder efectivo sin poner un poco de uno mismo en peligro es iluso. Y además es peligroso".

Con actos aparentemente simples pero muy audaces, el Papa Francisco está iniciando cambios monumentales en la Iglesia Católica. Lavó los pies de presos, entre los cuales habían dos musulmanes y dos mujeres, hechos sin precedentes en la historia pero actos dignos del primer Papa que no es de descendencia europea desde el año 741.

Jorge Mario comenzó cambiando un barrio. Ahora se ha propuesto cambiar el mundo.

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Jeffrey A. Krames ha escrito tres libros sobre Jack Welch, el famoso CEO de General Electric. En "Lead with Humilty: 12 Leadership Lessons of Pope Francis", Krames cuenta numeros anécdotas (como la mencionada) para ilustrar el estilo de liderazgo del Papa.

En un magnífico libro, Rob Goffee y Gareth Jones ofrecen una mirada original y sin edulcorante a la esencia de liderazgo: no ignoran las paradojas que muchos autores simplifican. Hay muchos sobre el tema, pero este es uno de los buenos.

Organizaciones tristes

Las organizaciones alegres se basan en la celebración y se enfocan en lo positivo. Las organizaciones tristes tienen líderes que se enfocan en lo que está mal.

Dan Rockwell en su blog The Leadership Freak dice: "Hablaba con un líder negativo que criticaba a un empleado.

Luego de escuchar sus quejas y frustraciones por unos minutos, le pregunté: 'Qué cosas buenas está haciendo?'.

'Bueno ...'

Estaba tan acostrumbrado a su enfoque negativo que asumir uno positivo era como usar zapatos apretados. Entonces comenzó a contarme cosas buenas que el empleado estaba haciendo. Luego de unos minutos, dijo: 'Creo que no es tan malo como yo pensaba.' "

La crítica es necesaria para mejorar. Pero, ¿cuál es la proporción ideal entre la crítica y el feedback positivo? 

Un estudio publicado en Harvard Business Review comparó el rendimiento de 60 unidades de negocio de una corporación de servicios informáticos. El estudio encontró que los equipos de más bajo rendimiento hacían un comentario positivo por cada tres negativos. Los de rendimiento promedio hacían el doble de comentarios positivos que los negativos. Y en los de muy alto rendimiento se observó una proporción de seis comentarios positivos por cada negativo.

Curiosamente, estos resultados están alineados con los estudios de Gottman quien correlacionó la probabilidad de divorcios con la cantidad de comentarios negativos observados en etapas tempranas de la relación.

De manera más relevante, las actitudes positivas alargan nuestra vida. Un estudio de la Universidad de Kentucky buscó la relación entre las actitudes positivas y la expectativa de vida. Los investigadores obtuvieron la aprobación de más de 600 monjas con edades entre 75 y 82 años para tener acceso a sus archivos y documentos personales. 

Los primeros registros eran las fichas llenadas cuando ingresaron al convento a los 22 años donde se les pedía que se describieran a sí mismas y recordaran sus vivencias más memorables. El estudio incluyó el análisis de decenas de años de cartas y a sus diarios personales para rankear su actitud en una escala de lo más positivo a lo más negativo.

La diferencia encontrada por el estudio en expectativa de vida entre las monjas más negativas y las más positivas fue de 7 años.

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Otros artículos de interés:

* Trabajando con el enemigo: Efectos de la crítica en las relaciones de pareja y en las organizaciones.

* Un equipo abrumado: Cómo liderar cuando a nuestro equipo le ha caído una avalancha o enfrentamos el reto de motivar a un nuevo equipo. 

Para ser lider, Usted debe ser Usted

Uno no puede liderar como otra persona: ser un lider efectivo requiere ser auténtico con los demás. Pero no es tan simple.

Rob Gofee y Gareth Jones en su artículo en Harvard Business Review identifican los retos de la autenticidad para el liderazgo.

"Un error común es creer que la autenticidad es una cualidad innata de las personas: que una persona es auténtica o no lo es. Pero en realidad, la autenticidad es una cualidad que los otros deben observar en ti.  Ningún líder puede mirarse al espejo y decir: 'Soy auténtico'". Como consecuencia, uno puede controlar cuan auténtico se muestra ante los demás. Pero no puede ser una manipulación. La gente percibe rápidamente cuando uno está actuando.

En las primeras experiencias gerenciando a otros el aprendizaje más retador es cómo lograr el fino equilibrio entre la autenticidad y las acciones prácticas requeridas para dirigir a un equipo de trabajo. Uno debe ser uno mismo pero a la vez saber ocupar el rol. Con fracasos a veces estrepitosos en el manejo de personas un líder en formación va desarrollando la intuición de qué cualidades debe acentuar o controlar en cada contexto.  La paradoja de la autenticidad es que no podemos olvidar que para convencer y sostener la energía de un equipo se requiere alguna dosis de teatralidad, pero sin llegar a la falsedad.  "Los diferentes personajes que uno tiene que asumir deben ser expresiones honestas de uno mismo", dicen Gofee y Gareth.

Se podría pensar que para hacer esto bien, uno tendría que conocerse a la perfección. En base a sus interacciones con líderes prácticos y excepcionales, Gofee y Jones plantean que no es necesario pasar todo el tiempo explorando tu vida interna con meditación o psicoterapia. Lo que hacen los líderes efectivos es enfocarse a tres o cuatro metas simples que conectan directamente con lo que creen.  La pasión con la que se dedican a lograrlas y cómo las comunican a sus seguidores es intensa, lo que transmite a otros de manera muy directa su autenticidad.

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Los siete errores del nuevo gerente

En el artículo "How to Avoid the Seven Most Common Management Mistakes, Lois P. Frankel identifica los siete errores más comunes de un nuevo jefe.

(1) "El error más común al inicio es tratar de controlarlo todo" , dice Frankel. En su rol anterior tuvo un desempeño destacado y considerable libertad de acción. Con un nuevo rol y cargo, espera sentir más autoridad. Pero los nuevos gerentes se sorprenden de cuan limitados se sienten. 

"Un gerente está atrapado en una telaraña de relaciones", observa Alicia Hill, profesora de Harvard que estudia las experiencias de nuevos gerentes. "No sólo con sus subordinados sino con jefes, pares, y otros dentro y fuera de la organización y todos le hacen pedidos exigentes y muchas veces incompatibles. La rutina diaria es estresante, confusa y fragmentada". Un gerente nuevo le confiesa a Hill: "Convertirse en gerente no es convertirse en jefe. Es convertirse en un rehén".  Los gerentes experimentados aprenden a navegar en este laberinto de presiones e intereses.

(2) El segundo error es no pedir la opinión del equipo antes de tomar decisiones de amplio impacto, como por ejemplo el plan estratégico del área.  Si la gente no ha sido parte de la toma de decisiones  no estará comprometida al 100%.  "La razón por la que los gerentes inexpertos no incluyen a su equipo en el proceso es el temor que se vayan por la tangente", explica Frankel.  "Usualmente este temor no tiene base". Para involucrar al equipo en buscar la solución, Frankel sugiere darle parámetros sobre los que pueda trabajar, por ejemplo plazos o limitaciones presupuestales.

(3) Un equipo se fortalece al contrastar puntos de vista y discutir ideas en reuniones grupales.  A los jefes nuevos les toma tiempo entender el valor de algo tan básico como es convocar a su gente con una frecuencia definida y tienden a sostener reuniones individuales más tiempo del debido.  En las reuniones grupales el gerente pued cascadear las novedades de la organización para que el equipo se sienta al tanto de lo que pasa.  Luego se pueden revisar el estatus de iniciativas, cambios en el área, etc. Las reuniones grupales son esenciales para generar un sentido de equipo.

(4) Cuando uno es jefe ya no puede ser "uno más del grupo". Sin asumir poses exageradas, es conveniente tomar distancia al asumir el rol de liderazgo y la responsabilidad que ese rol conlleva. Para las personas orientadas a personas, manejar este cambio es especialmente difícil. Aparte de definir metas, evaluar el desempeño y definir  aumentos y bonos, el jefe tiene una nueva atribución que cambia toda la relación con sus ex pares: el poder de despedirlos. Cuando antes una broma era entre pares, la broma de un jefe puede tener otro impacto e inclusive trascender como chisme fuera de su área. El jefe es un referente y no puede ser un payaso.

El nuevo jefe puede salir a almorzar con su gente (aunque tiene que tener cuidado de no dar la impresión de tener favoritos ...), puede apoyarlos con dificultades profesionales o personales y debe participar en algunas actividades (grupales!) fuera de horas de oficina.  "Pero la diferencia principal es que ya no puede esperar que su equipo lo apoye en sus necesidades personales – ahora su rol es apoyarlos a ellos", dice Frankel.

(5) Al inicio de su gestión un gerente nuevo tiene un período de luna de miel de uno a dos meses mientras conoce a su gente y se familiariza con las funciones del personal y del estatus de las iniciativas del área.  Pero pasado ese plazo su gente esperará una visión y un plan de acción.  Si no, sentirán que nada ha cambiado y perderán la motivación.

Frankel sugiere compartir el reto de definir una visión para el área como tema de las primeras reuniones grupales, planteando al grupo tres preguntas para orientar la discusión: (1) ¿Cómo queremos ser vistos por otros? (2) ¿Cómo contribuímos al éxito de la organización? y (3) ¿Que beneficio personal obtendremos de nuestra visión?

(6) Si nos atracamos con el carro en la arena, acelerar sólo empeora la situación.  Los gerentes que han cometido uno o más de los errores anteriores y presienten que algo no anda bien pueden aumentar la intensidad de lo que están haciendo mal sin escuchar concejos de otros.

Los gerentes experimentados piden feedback y lo escuchan SIN refutarlo o tratar de explicar su comportamiento.  Quedarse callado ante la crítica requiere humildad y disciplina.  No podemos crecer sin la ayuda de otros en hacernos ver nuestros errores.  

(7) El sétimo error es la inflexibilidad.  Las reglas y políticas están hechas para dar un marco general en circunstancias normales. Un gerente experimentado tiene la sabiduría para decidir cuándo debe hacer excepciones. Romper alguna regla en una situación que lo amerite enviará un mensaje muy potente al equipo: nuestro jefe se arriesga para protegernos.

En un frente más amplio, hacer que las cosas caminen de manera fluída en el área a su cargo es de por sí una tarea retadora y a tiempo completo.  Pero si esto es todo lo que un gerente hace, estará cometiendo un grave error, opina Hill.  "Los nuevos gerentes deben darse cuenta que son responsables de recomendar y de iniciar cambios que mejoren el desempeño de su área. Frecuentemente — y esto es una sopresa para muchos — esto requiere presionar para cambiar procesos o estructuras organizacionales que están encima o fuera del alcance de su autoridad formal.  Sólo cuando entiendan este requisito de su trabajo comenzarán a asumir sus responsabilidades como líderes".

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• Cómo lograr una buena primera impresión con tu equipo en: Tu primer día como gerente
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Liderazgo en una Crisis

Los emprendimientos tienen tiempos de éxito y tiempos de crisis.  Un líder completo debe poder manejar los dos escenarios.  La base del manejo de la motivación de un equipo se sostiene en los pilares de la persistencia y capacidad de comunicación del líder, el enfoque en la meta y la unión del equipo.

Toma nota de estas doce estrategias de liderazgo en el fracaso, basadas en las sugerencias de Eugenio Palomero en su libro "LiderARTE":

1. Nunca pierdas de vista la meta y concentra tu energía en objetivos de corto plazo.  Busca oportunidades para realizar acciones decisivas y rechazar el desánimo ante intentos que no funcionen.
2. Inspira optimismo y confianza, pero sin perder de vista la realidad. En situaciones difíciles las palabras oportunas tienen un gran impacto.
3. Cuida tu cuerpo que es la base de tu resistencia física y mental.   Mantente en forma.
4. Elimina la culpa de tí mismo.  Cuando venga una sensación de culpa, cierra los ojos, concéntrate en ella y piensa que la empujas fuera de tu cuerpo hacia abajo, hacia la tierra.  La culpa carcome tu energía emocional.
5. Refuerza constantemente el mensaje de unión del grupo.  El éxito de todo equipo depende de la confianza.  En un equipo unido todos se cuidan las espaldas.
6. Elimina diferencias en estatus.  Trata a todos con cortesía y por igual.  
7. Utiliza la información para reforzar los vínculos del equipo.   Genera reuniones periódicas para compartir información crítica en cuanto se presente.  Explica las razones detrás de las decisiones.  Esto aumenta la confianza y minimiza el temor futuro de cambios sorpresivos.
8. Administra el conflicto.  Durante una situación difícil es inevitable que hayan fuertes opiniones encontradas.  Permite que se expongan hasta un punto, interrumpiendo cuando veas que se están repitiendo los argumentos o que se está llevando la discusión a un ataque personal.
9. Encuentra algo que celebrar y motivos para reír.  En tiempos de crisis hacer una fiesta es lo último que se nos pasaría por la cabeza.  Pero recuerda las celebraciones de los soldados previas a ser enviados al frente de batalla.   En situaciones difíciles de negocios el humor puede parecer frívolo y fuera de lugar.  Pero las celebraciones y el humor son oportunos y resolverán más de un problema.
10. Prepárate mentalmente para asumir el gran riesgo.  Tendrás que saber identificar el momento en el que tomarás el camino que saque a la empresa de esta situación, comprometiéndote a seguir una ruta y quemando tus naves.  No hacer nada es peor opción.
11. Nunca tires la toalla, siempre puedes dar un paso más.   El miedo y el cansancio físico y psicológico son parte de la marcha de las organizaciones que quieren salir de un atolladero. 
12. La capacidad de innovación es vital para salir de un problema y la idea puede venir de cualquiera.  Escucha atentamente a los que proponen acciones novedosas y evita que los más críticos las descarten sin ser consideradas seriamente.

Enfrentarte a situaciones límite con un equipo a tu cargo, es una gran responsabilidad.   Tu éxito depende de que sepas mantener la calma y seguir estos concejos. 

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Justicia para todos

Manejar la percepción de inequidad es una de las tareas más delicadas que tendrás como líder. Hay situaciones en las que debes tener especial cuidado y tienes que aprender a enfrentar los retos de comunicación para minimizar estas percepciones.

¿Recuerdas cuando de chicos sentíamos que nuestro hermano había recibido un regalo mejor que el nuestro?  No había argumento que nos convenciera de lo contrario. Por un buen tiempo sentíamos que por mala suerte nos habían tocado los peores papás del mundo:  "¿Es que no se dan cuentaaaa ?!"

Como una mala hierba, una vez instaladas, las percepciones de inequidad son difíciles de erradicar.  Y el problema es que son subjetivas.

¿Qué efectos tiene la inequidad en una organización?   El peor impacto es que merma la credibilidad y confianza que la gente tiene en su líder y en la organización.  El nivel de motivación baja y la gente puede comenzar a aplicar la ley del mínimo esfuerzo.   La percepción de inequidad en un frente (por ejemplo en cambios a la política salarial) puede generar resistencias en otros frentes: cambios en estructuras organizacionales, en metas, en roles, etc.   Y también aumentará la rotación.

En 1963 John Stacy Adams plantea la Teoría de la Equidad que sostiene que los empleados esperan que se mantenga un equilibrio entre lo que (ellos perciben) que aportan a la organización versus lo que ellos reciben de ella, en comparación con los demás.  Como una regla de tres.

El tema es que separar "aporte" de "esfuerzo" no es fácil.  Todos hemos sentido en algún momento que nos juzgan injustamente por bajos resultados, producto de factores que estuvieron fuera de nuestro control.   A nivel gerencial es más riesgoso verbalizar esa excusa.  Pero en los niveles de ejecución es frecuente escucharla, inclusive en grupos en la que algunos destacan notoriamente a pesar de tener todos las mismas condiciones, como es el caso de ventas.

Se debe tener especial cuidado en el manejo de las percepciones en las siguientes tres situaciones:

1. Cambios en las políticas salariales o de beneficios: aumentos, beneficios selectivos, cambio en esquema de comisiones
2. Cambios organizacionales: nuevos jefes, contrataciones, despidos
3. Reconocimientos

La comunicación es la principal herramienta para mitigar las percepciones de inequidad, pero no es una tarea fácil y tampoco una competencia común en los gerentes.   Los emails bien redactados pueden ayudar, pero tienen un límite.

Antes de comunicar a toda la organización algo que pueda generar percepción de inequidad, debes explicar la acción a los mandos medios: ellos serán los que tendrán que manejar las  preguntas difíciles.

El temor a las preguntas intimida a algunos líderes a ponerse delante de un grupo de gerentes o empleados, pero hay situaciones críticas en las que el líder debe dar la cara.

Para enfrentar una sesión de preguntas con éxito podemos aplicar la fórmula que enseñan las empresas de comunicación a los voceros de las empresas en lo que se denomina Entrenamientos de Medios:

* Preparar (escribir y memorizar) un mensaje conciso a transmitir.

* Redactar y practicar (y volver a practicar) preguntas y respuestas.  El entrenador debe lanzar preguntas fuera de guión como es posible que ocurra.

* Durante el evento, mantenerse "en mensaje". Si te ponen contra la pared, debes tener mucho cuidado con la tendencia natural de dar respuestas comentarios vagos y esperanzadores que serán  escuchados como promesas a futuro ("quizás más adelante ...", "si las condiciones mejoran ...").  La gente no recordará la condición requerida para que se dé y te pasarán la cuenta si no las cumples.   Este es el principal riesgo de poner al líder a dar la cara.

En cuanto a reconocimientos, ten cuidado con las felicitaciones apresuradas.  Al felicitar a un equipo por un resultado o el cierre de un proyecto, no excluyas a nadie que lo merezca.  Asegúrate que la lista de distribución esté completa.

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Gerentes que no comparten información

Los líderes que quieren tener la confianza de su gente tienen que compartir información con ellos y escuchar sus inquietudes.  Es la mejor forma de asegurarse que toda la organización está alineada al mismo objetivo.  La transparencia es una exigencia que irá creciendo a medida que los jóvenes ingresen a trabajar.

Hay varias razones por las que un líder no comparte información. Una de ellas puede ser su inseguridad, la que lo lleva a creer que compartir información lo hace perder poder.  Un buen líder sabe que su influencia y poder no está basada en la información que esconde de otros. Lograr que otros compartan tu objetivo requiere que entiendan la ruta, los obstáculos, los pasos a tomar, el entorno y sobretodo la razón por las que se toman las decisiones. 

Un líder que trasciende entiende que la gente no sigue a alguien por mandato sino por convicción, la que nace de la confianza, la que a su vez requiere tener la información importante.

Una justificación para no dar información puede ser el temor a las preguntas difíciles.  Démosle la vuelta a este problema.  Si los líderes no dan las respuestas a las principales dudas, la gente llenará ese vacío con respuestas que no siempre son verdad.  El vacío de información genera desconfianza.

Compartir información vía emails o avisos en boletines murales es bueno pero tiene un límite.  La generación de confianza requiere una comunicación de ida y vuelta que permita aclarar dudas.  Es necesario dar la cara para aclarar las dudas de la gente.

Amy Lyman en "The Trusworthy Leader" identifica tres razones por la que los buenos líderes comparten información:

1) Para aumentar el entendimiento de los retos de la organización y de cómo los retos de las áreas y las personas contribuyen a esa meta.  Este entendimiento debe ser dado desde el punto de vista de la audiencia.   "Aunque esto parezca obvio, la mayoría de las veces se comparte información desde la perspectiva de quien tiene la visión desde arriba", dice Lyman.  "Cuando esto sucede, compartir información puede resultar en menos entendimiento."

2) Para aumentar la participación y tener uno o más canales por los cuales la gente pueda hacer preguntas.  Cuando las personas interactúan con la información, la hacen suya.   Si el líder no da el ejemplo creando un ambiente donde la información se comparte abiertamente, el mensaje a los gerentes es que la información importante no se comparte y eso comenzará a formar parte de la cultura.  Y es más: aunque el líder comparta, hay que trabajar mucho para que los gerentes cascadeen información con frecuencia y de manera adecuada ya que no es una tarea fácil para muchos y requiere darle prioridad.

3) Para incrementar la influencia de la gente.  "Esta es la más retadora, pero es crítica para que la gente realmente sienta confianza [en su lider]", sostiene Lyman.  "Cuando a las personas se les da la oportunidad de influenciar el resultado de una acción, su deseo de entender y la dinámica de su participación cambian." La gente siente que es parte interesada en el resultado.  "Para que esto sea real y no sólo de apariencias es necesario invitarlos a reuniones en las que se tomen decisiones y asegurarse que estén bien informados para que entiendan los temas de fondo", observa Lyman.

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Artículos relacionados:

• Crear y mantener una percepció de equidad interna en: Justicia para todos
• Mejorar nuestros mails en: Cómo escribir mejores emails

Retención del talento según Enrique V

Se viene hablando mucho de las diferencias generacionales, ¿pero realmente todo ha cambiado?   Se dice que los veinteañeros esperan un liderazgo horizontal y que esto representa un quiebre radical. Que hay una crisis de compromiso porque no se sienten identificados con sus superiores. Shakespeare nos da una lección memorable de cómo liderar a jóvenes con bajo compromiso.

“Un gran lugar para trabajar es aquel en el que uno confía en las personas para las que trabaja, está orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja”, escribió Robert Levering en "A Great Place to Work" en 1988. En 1988 no se hablaba de la Generación Y.  En 1988 faltaban 16 años para que naciera Facebook.  ¿Son los jóvenes diferentes en su necesidad de pertenencia para estar motivados?  

No creo.  Todos necesitamos sentirnos incluídos.  "La inclusión está basada en la invitación del líder a ser parte de la organización en condiciones de igualdad", sostiene Amy Lyman cofundara del instituto con Levering y autora del libro "The Trustworthy Leader".

En la batalla de Azincourt, Enrique V lidera un ejército cansado y con una desventaja de 3 a 1 contra el ejército francés, que contaba con más de 17 mil hombres.  

En la obra de Shakespeare "Enrique V", el rey se disfraza y camina entre sus soldados durante la fría noche previa a la batalla. Se sienta a hablar con ellos mientras se calientan alrededor de una fogata.  Predicen que como siempre ocurría, los nobles serían tomados rehenes y liberados luego de grandes recompensas, mientras que todos los soldados de a pie morirían en esta batalla tan desigual.  

El rey entiende que para ganar esta batalla sus soldados deben sentirse que compartirán con él el mismo destino.

En lo que es quizás la arenga más famosa de todos los tiempos, Enrique V se dirige a sus soldados al rayar el alba:   "Puede retirarse el que no tenga el coraje para esta batalla, al que se le dará dinero para regresar a Inglaterra. No quisiéramos morir junto a un hombre que temiera morir como compañero nuestro", proclama el rey.  

"Los ancianos olvidan, pero incluso los que hayan olvidado todo recordarán las proezas que llevarán a cabo hoy (...),  desde este día y hasta el final del mundo [se recordará] a nuestro pequeño ejército, a nuestro pequeño y feliz ejército, a nuestra banda de hermanos.  Porque quien vierta hoy su sangre conmigo será mi hermano. Por muy vil que sea, este día lo ennoblecerá. Y los caballeros que hoy estén en su cama en Inglaterra se maldecirán de no haber estado aquí y su hombría será opacada cuando escuchen hablar a uno de los que haya combatido con nosotros en el día de San Crispín."

Azincourt fue un hito clave de ese larguísimo conflicto llamado la Guerra de los Cien Años.  La batalla  dio inicio a una nueva fase de la guerra, en la que los ingleses se apoderaron de media Francia. 

Si eres el dueño de una empresa muy jerárquica o eres un gerente distante, ¿aun tienes dudas de hacer un esfuerzo por hacer las relaciones más horizontales y mostrarte más accesible a tus jóvenes reclutas?   Acércate a tu gente.  Escúchalos.  Haslos sentir que tu equipo y tu tienen objetivos comunes.  Rompe las jerarquías.

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NOTAS

> Henry V: Video de la película de Kenneth Branagh en la que da este discurso en una memorable actuación (subtitulado)

> Wikipedia: Historia de la batalla de Azincourt

> Estrofa original de la obra Enrique V de Shakespeare:

And Crispin Crispian shall ne'er go by,
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;
We few, we happy few, we band of brothers;
For he to-day that sheds his blood with me
Shall be my brother; be he ne'er so vile,
This day shall gentle his condition:
And gentlemen in England now a-bed
Shall think themselves accursed they were not here,
And hold their manhoods cheap whiles any speaks
That fought with us upon Saint Crispin's day.

> Este pasaje inspira el nombre de la miniserie de HBO "Band of Brothers" ambientada en la Segunda Guerra Mundial.

Delegar es crecer

El arte de delegar es una de las competencias básicas de dirigir personas. La delegación efectiva genera compromiso y alta motivación y es uno de los pilares del desarrollo organizacional.  

Sigue los siguientes concejos para delegar de manera efectiva.

* Asegúrate que el objetivo final se entienda claramente. Repítelo varias veces hasta estar seguro que se entiende.  Y por si acaso, definir y comunicar objetivos no es una responsabilidad delegable.

* Define hitos y fija fechas para medir el avance.

* Asegúrate que la gente tiene los recursos necesarios para hacer el trabajo.

* Encárgate de conseguir el apoyo político para avanzar.  No pidas a la gente que pelee batallas con los de tu nivel o niveles superiores.  Esa es tu responsabilidad.

* Tampoco delegues tus obligaciones administrativas.  Eso no desarrolla a nadie.

* Se delega el qué, no el cómo.  Tu manera no es la única o necesariamente la mejor forma de hacer las cosas.   Deja flexibilidad para que tu gente pueda hacer las cosas a su manera.  Quizás te sorprendan haciéndolo mejor de lo que tú pensaste! (cuando las mamás piden a sus esposos ayuda con los hijos, tienden a ser muy críticas del cómo a la primera.  Papás y mamás tienen formas diferentes de hacer las cosas.  Y las mamás se olvidan lo que les tomó aprenderlas: consejos de su propia mamá, de otras mamás, ensayo y error, etc. .... y los hijos sobrevivieron!).

* Delegar no es dejarlos solos del todo.  Define parámetros de avance y agenda reuniones de seguimiento.  Pero seguimiento no significa que estés mirandolos detrás del hombro para supervisar cada paso que dan.

* Cree (de verdad) en el potencial de las personas a tu cargo de exceder tus (y sus) expectativas.  El desempeño de las personas está muy correlacionado con lo que el jefe piensa de ellas.

* Maneja con ecuanimidad (dale la bienvenida) a los errores en el camino.  La crítica o el llamado de atención al primer error es una forma de arrebatar de vuelta la responsabilidad.  Si tu gente tiende a consultarte antes de dar cada paso tómalo como un síntoma que no estás delegando (y seguro que también te estás ahogando tratando de hacer tu trabajo y el de ellos).

* Hacia arriba, los errores de impacto significativo los tienes que asumir tu.  No es válida la excusa de que estás delegando!

* Ten paciencia. Desarrollar seguridad en una nueva competencia puede tomar meses y varios errores en el camino.  Tu no las hiciste todas bien a la primera.  Elige tareas que no sean las más críticas para delegar.

* Envía felicitaciones públicas por email cuando los objetivos se logran.  Si los objetivos son de largo plazo, reconoce el cumplimiento de hitos importantes en el proyecto.   Cuando amerite, has un evento sencillo de felicitación.   Puede ser tan sencillo como congregar a todos en la misma oficina y decir unas palabras.

Enseñar a los jefes a delegar es una inversión con alto retorno.  Pero tome en cuenta que si el dueño o gerente general no dan el ejemplo será difícil lograr que los que no se sienten cómodos delegando lo aprendan a hacer.  Una cultura horizontal se caracteriza por un alto nivel de delegación.

Recuerda: los gerentes más exitosos buscan hacerse prescindibles y así ganan tiempo para responsabilidades de mayor valor agregado y que sólo ellos deben hacer.

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El poder de los introvertidos

Un tercio de las personas son introvertidas.  Los introvertidos tienen la capacidad de concentrarse y prefieren desarrollar relaciones significativas con pocas personas a tener contactos superficiales con muchas. Estas dos cualidades contribuyen a un estilo de liderazgo calmado y seguro de sí mismo. 

Susan Cain en su charla de video en TED "El poder de los introvertidos" sostiene que la introversión es diferente a la timidez.  Ser tímido es tener temor de ser juzgado de manera negativa.   La introversión es diferente.   Para el introvertido la soledad es importante: es una forma de recargar las baterías.

Me confieso introvertido. Recuerdo con cariño el comentario de un buen amigo y un gran extrovertido al encontrarme almorzando leyendo un libro: "Qué haces acá sólo como un hongo!"   Para un extrovertido  almorzar sólo es un castigo.  Los extrovertidos necesitan muchos estímulos y disfrutan de estar rodeados de gente y de ruido.  

En su libro "¡Odio el Networking! (pero lo necesito) - Una guía práctica para abrumados, introvertidos y desconectados", Devora Zack reescribe las reglas del relacionamiento para adaptarlas a las necesidades de los introvertidos. Los introvertidos rinden más cuando participan en una conversación auténtica, en una actividad estructurada y en un proceso con propósito.  Esas condiciones se dan en las relaciones de uno a uno. Para los introvertidos hacer conversación ligera es casi una tortura.  "Los extrovertidos coleccionan y los introvertidos conectan", resume Zack.

"Las sociedades occidentales y en especial la norteamericana han dado mayor valor al hombre de acción que al hombre de contemplación", indica Cain.  "En 100 años hemos pasado de la cultura del carácter a la cultura de la personalidad".   En la cultura del carácter se valoraba la grandeza humilde.   Hoy en día se admiran a las personalidades apabullantes y bulliciosas, celebradas en incontables (y a veces insoportables) reality shows.   El que se queda solo pierde.

Hoy la educación está diseñada para los extrovertidos porque todo se hace en grupo y al introvertido se le ve como un problema.   El estudiante ideal hoy es el extrovertido, a pesar que los introvertidos saquen mejores notas.

Hasta los espacios de trabajo "ideales"  modernos son pensados en los extrovertidos.  Pero los diseños de planta abierta sin barreras visuales intimidan y reducen la productividad de los introvertidos.

Para dar espacio a todo el potencial creativo de los introvertidos Susan Cain propone a los colegios y a las empresas que paren la obsesión por hacer todo en equipo, dando espacio para más autonomía, más privacidad y más libertad.

Jennifer Kahnweiler y Bruna Martinuzzi resaltan características de los introvertidos que contribuyen a su particular estilo de liderazgo:

1. Se preparan.   Cuando tienen que hacer una presentación o interactuar con sus pares los introvertidos dedican tiempo a planificar lo que van a decir y cómo van a responder a preguntas que puedan generarse.
2. Están presentes.   Cuando los introvertidos están contigo, están realmente contigo.    No están haciendo otras cosas mientras te escuchan y te dedican su completa atención.
3. Se exigen a sí mismos.  Son conscientes de la necesidad de empujar los límites y crecer.
4. Tienen la capacidad de mantenerse enfocados bloqueando el ruido externo.   Esa habilidad les da una ventaja para el análisis ya que los extrovertidos se distraen más fácilmente con los estímulos sociales que hoy en día están en todos nuestros aparatos.

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Cómo crear confianza

El líder efectivo sabe que la base del liderazgo es la confianza.   Un jefe que no sabe inspirar confianza no podrá liderar a un equipo.   

Steven Covey, autor de los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva estima que un bajo nivel de confianza triplica la dificultad para hacer las cosas.

Para Covey la confianza se logra por el carácter y por la capacidad.  "La primera misión de todo líder es inspirar confianza.   La confianza nace de dos dimensiones: el carácter y la capacidad.   El carácter incluye tu integridad, tus motivaciones y tu enfoque con las personas.   Las capacidades incluyen tus habilidades, resultados y tu historial de éxitos.   Las dos dimensiones son críticas."

Covey identifica 13 comportamientos que generan confianza en los demás:

1. Ser directo al hablar
2. Ser respetuoso
3. Crear un ambiente de transparencia
4. Arreglar injusticias
5. Ser leal
6. Entregar resultados
7. Mejorar
8. Enfrentar las cosas como son
9. Aclarar las expectativas
10. Ser consistente en responsabilizarnos por lo que hacemos
11. Escuchar antes de hablar
12. Cumplir lo prometido
13. Confiar en otros

Para Maryllyn Hewson, Presidente de Lockheed Martin crear confianza es la primera prioridad de un nuevo líder y ha sido su prioridad desde su primer rol como supervisora hace 30 años.   Su primera prioridad al ser nombrada CEO fue tomar vuelos para hacerse ver por los más 60,000 empleados.  

"Puedes mandar un email, hacer una video conferencia o cascadear un mensaje, pero ninguna de estas comunicaciones puede sustituir a una reunión presencial", dice Hewson.  "Hay poder en un apretón de manos.   Hay poder en un saludo caluroso cara a cara.   Hay poder en una sonrisa desde un extremo de una sala de reuniones.   El contacto personal genera la confianza.   Una vez por semana sustituye un email por una acción cara a cara con tu gente"

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Los limites de la humildad

Los peruanos somos chunchos.  Nos cuesta imponernos, sentirnos orgullosos de lo logrado.   La humildad es una virtud individual, pero cuando tenemos a cargo a un equipo tenemos que hacerlos sentir ganadores.  No vale ser un jefe chuncho.   En una empresa el reconocimiento no sólo se debe ganar: se puede gestionar.  

Nos enseñan desde chicos que hay que esforzarse para ganar un premio.   En nuestra cultura el buscar el reconocimiento se ve mal.  Es noble el que se esfuerza sin buscar el reconocimiento, el que se sacrifica y espera pacientemente que la historia reivindique nuestro sacrificio.  

Nuestro equipo requiere que seamos valientes en brillar por nuestros éxitos y ser un poco más argentinos, un poco más brasileros.  Gestionar el reconocimiento no es difícil, es sólo cambiar el chip.  Venderse para celebrar el éxito de otros.   Gastón y el Dr TV lo hacen bien.   Es una humildad promotora, si se quiere.

El problema de ser un jefe humilde y heróico es que puede ser autodestructivo.

Si por ser humildes y nobles en las reuniones no celebramos los éxitos del equipo, el espíritu del equipo se irá marchitando.   Además los otros jefes pueden oler nuestra debilidad y terminaremos asumiendo trabajos que otros no quieren hacer sin recibir nada a cambio.  La típica "arrimada".

Valorar nuestro trabajo.  Darnos nuestro espacio. Celebrar las pequeñas y grandes victorias. Prepararnos para el éxito desde el día uno es tomar la foto del día uno, proyectándonos a ese momento cuando podremos tomar la siguiente foto y ver el antes y el después de nuestra marcha triunfal.   Si eso te suena chirriantemente pomposo es por ese bichito que te pide saltar del morro.

No dudes en ir donde tu jefe a pedirle que agradezca a tu equipo.   No esperes que te feliciten.   Cuando necesites una felicitación, búscala!   Busca una buena batería, agarrar tus palitos, siéntate en el banquito y comienza a tocar la batería que celebra los éxitos de tu equipo.

Hay nobleza en dar la batalla para lograr el reconocimiento grupal.

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