Los peruanos no decimos que no

I

Los españoles, chilenos y argentinos piensan que somos descorteses.  

Todos los consultores de esos países me dicen lo mismo: "Luego de una primera reunión muy positiva, el potencial cliente nos pide muy animado una segunda reunión. Pero luego le mando uno, dos y tres mails y no me contesta. Es mejor que me digan que no les gusta el producto o que no tienen presupuesto y listo."

Cuando llegó a Lima, un amigo colombiano que dirige una multinacional se desesperaba cuando le respondían: “Te lo entrego en un ratito”, lo que podía significar desde 15 minutos a 2 días. "Ahora ya no pregunto. Yo les digo para cuándo lo necesito y listo."

Con los turistas somos encantadores. Nuestra calidad de servicio es reconocida internacionalmente. Pero no sabemos decir que no.

Erin Meyer es profesora de INSEAD en Francia (Top 10 MBA en el mundo) y estudia las diferencias culturales en entornos de negocio. En su libro The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business Meyer explica ocho variables que nos permiten entender las diferencias culturales entre los países.

La cortesía es una percepción que depende de las normas culturales de comunicación de cada país. Los chilenos y los españoles son tan directos que a los peruanos nos parecen muy ofensivos, pero nos quedamos callados justamente “por cortesía”. Ellos nos perciben pasivos y poco transparentes. 

Acá es donde ayuda el mapa cultural de Meyer. Si comparamos las culturas iberoamericanas, vemos que los peruanos somo poco confrontacionales. Los españoles tienen la cultura más confrontacional a nivel mundial.  "Mostrar airadamente tu disconformidad es parte de 'ser auténtico', un valor muy importante en la cultura española", dice Meyer. A los españoles les choca que los norteamericanos se muestren siempre tan positivos y políticamente correctos y que nunca compartan pensamientos negativos.

En el Perú –y sobre todo en la sierra– la comunicación no es explícita. Decimos cosas entre líneas y esperamos que el otro las descifre. La comunicación indirecta es característica de culturas antiguas con historia y códigos sociales compartidos por siglos como Perú, China, Inglaterra, Francia y la India. En las culturas más nuevas y mixtas como Estados Unidos, Argentina y Chile se acostumbra decir las cosas de manera más clara y directa.

Las culturas indirectas usan diminutivos y términos que minimizan los comentarios: "casi", "un poco", "quizas".

Si no queremos ser percibidos como descorteses, los peruanos podemos ser más directos en expresar nuestro desinterés o desacuerdo. Es la mejor forma de ganarnos el respeto de los españoles, alemanes y norteamericanos. Y nuestros amigos españoles y chilenos tendrán que aprender a decir las cosas de manera menos directa si quieren ganarse nuestro cariño, que –más que las órdenes– es lo que nos motiva a trabajar más y mejor a estos pechitos peruanos.

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LA AUTOEVALUACIÓN

Visita este link para hacer un cuestionario y compararte con la media de la cultura peruana (o chilena y española)

EL LIBRO

Erin Meyer escribe con un estilo muy ameno. El libro está repleto de memorables anécdotas de sus cursos y sus trabajos de consultoría. Puede comprar la versión para Kindle en el siguiente link. Es mejor que un curso sobre el tema.

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¿Los hombres escuchan a las mujeres?

En un reciente seminario de Liderazgo pregunté a las mujeres si se sentían escuchadas por los hombres en el trabajo. Al recibir un fuerte "Noooo!" por respuesta, los hombres saltaron hasta el techo y contestaron airados, "¡Pero nosotros sí las escuchamos!" 

"Los hombres escuchan, pero no de la forma ni en el momento en que las mujeres quisieran", dicen Barbara Annis y John Gray en su reciente libro. 

Los hombres tienden a pensar más cómo decir las cosas antes de decirlas. Esto puede tomar segundos, minutos y a veces horas (¡en un matrimonio puede tomar meses o años!). Esto confunde y genera mucha frustración en las mujeres. Cuando un hombre se queda callado le da a una mujer la impresión que no la está escuchando. Por otro lado, las mujeres suelen hablar para poder enfocarse. Cuando una mujer habla, logra un mayor entendimiento de las cosas. Expresarse también la ayuda a entender cómo le afecta emocionalmente lo que sucede. Para ella es frustrante que un hombre interrumpa este flujo y complete lo que ella iba a decir.

Cuando un hombre está bajo presión, tiende a enfocarse en una sola cosa, ignorando todo lo que lo rodea. Tener que escuchar a alguien que le habla le genera estrés. Pero para las mujeres es más fácil lidiar con varias situaciones estresantes en paralelo. Les cuesta mucho creer que los hombres no puedan hacer lo mismo. Como consecuencia, deducen que "él no la está escuchando", o peor aun, que "él me está ignorando a propósito". Otro hombre en la misma situación no lo tomará en forma personal y se dirá a si mismo: "Debe estar ocupado. Mejor lo busco en otro momento."

Los hombres tienden a interrumpirse cuando conversan. Annis y Gray pintan una metáfora inolvidable. Para los hombres, una discusión es como un partido de fútbol, en la que hay un problema por resolver (el "objetivo" de la discusión es el equivalente del arco de equipo contrario) y la cancha es el tema de la discusión. Mientras la pelota avance hacia el objetivo y esté dentro de la cancha, todos pueden interrumpirse y nadie se molesta. Interrumpir es como dar pases.

Pero a las mujeres les gusta ser escuchadas sin ser interrumpidas. Una reunión de trabajo con interrupciones constantes les resulta muy incómoda. Cuando en una discusión un hombre interrumpe para reforzar su punto, el otro se siente apoyado: un buen pase! La pelota se mueve hacia adelante y la discusión fluye.

A las mujeres les gusta ver diferentes ángulos de un tema y piensan de una manera mas holística. Lo peor que puede decir un hombre a una mujer en una discusión es: "Me parece interesante tu comentario Cristina, pero qué tal si volvemos al tema?" Los hombres son más lineales y pierden la paciencia si alguien desvía la conversación a otra cosa. ¡Eso es como patear la pelota fuera de la cancha a propósito! 

¿Cómo compatibilizar estas diferentes necesidades?

PARA LOS HOMBRES: Los hombres tienen que ser sensibles a la necesidad de las mujeres de ser escuchadas. Cuando ella quiere compartir algo, él debe escucharla sin interrumpir. Cuando sea apropiado, hacer preguntas abiertas y que le den espacio a ella a compartir sus emociones, por ejemplo: '¿Cómo te sientes acerca de eso?' Los hombres deben entender que para ellas, lograr el objetivo es tan importante como fortalecer las relaciones.

PARA LAS MUJERES: A los hombres les encanta resolver problemas. Cuando ella le describe una situación, el creerá que viene a pedir su ayuda y la interrumpirá en cuanto se le ocurra una propuesta de solución. Aunque con esfuerzo, los hombres pueden contenerse se lo piden. Para manejar mejor esta situación, ella debe ser explícita en lo que necesita: "Ricardo, estoy dándole vueltas a un tema y sólo necesito que alguien me escuche sin interrumpirme para aclarar mis ideas. Cuando acabe, me gustaría escuchar tu opinión."

Siguiendo esta sencilla sugerencia verás que la comunicación en el trabajo con el sexo opuesto te será más fácil.

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Barbara Annis y John Gray explican las diferencias entre hombres y mujeres y ofrecen numerosos consejos para reducir las tensiones que genera la mala comunicación en el trabajo.

Versiones para Kindle en inglés y en castellano:

       

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El poder de los introvertidos

Un tercio de las personas son introvertidas.  Los introvertidos tienen la capacidad de concentrarse y prefieren desarrollar relaciones significativas con pocas personas a tener contactos superficiales con muchas. Estas dos cualidades contribuyen a un estilo de liderazgo calmado y seguro de sí mismo. 

Susan Cain en su charla de video en TED "El poder de los introvertidos" sostiene que la introversión es diferente a la timidez.  Ser tímido es tener temor de ser juzgado de manera negativa.   La introversión es diferente.   Para el introvertido la soledad es importante: es una forma de recargar las baterías.

Me confieso introvertido. Recuerdo con cariño el comentario de un buen amigo y un gran extrovertido al encontrarme almorzando leyendo un libro: "Qué haces acá sólo como un hongo!"   Para un extrovertido  almorzar sólo es un castigo.  Los extrovertidos necesitan muchos estímulos y disfrutan de estar rodeados de gente y de ruido.  

En su libro "¡Odio el Networking! (pero lo necesito) - Una guía práctica para abrumados, introvertidos y desconectados", Devora Zack reescribe las reglas del relacionamiento para adaptarlas a las necesidades de los introvertidos. Los introvertidos rinden más cuando participan en una conversación auténtica, en una actividad estructurada y en un proceso con propósito.  Esas condiciones se dan en las relaciones de uno a uno. Para los introvertidos hacer conversación ligera es casi una tortura.  "Los extrovertidos coleccionan y los introvertidos conectan", resume Zack.

"Las sociedades occidentales y en especial la norteamericana han dado mayor valor al hombre de acción que al hombre de contemplación", indica Cain.  "En 100 años hemos pasado de la cultura del carácter a la cultura de la personalidad".   En la cultura del carácter se valoraba la grandeza humilde.   Hoy en día se admiran a las personalidades apabullantes y bulliciosas, celebradas en incontables (y a veces insoportables) reality shows.   El que se queda solo pierde.

Hoy la educación está diseñada para los extrovertidos porque todo se hace en grupo y al introvertido se le ve como un problema.   El estudiante ideal hoy es el extrovertido, a pesar que los introvertidos saquen mejores notas.

Hasta los espacios de trabajo "ideales"  modernos son pensados en los extrovertidos.  Pero los diseños de planta abierta sin barreras visuales intimidan y reducen la productividad de los introvertidos.

Para dar espacio a todo el potencial creativo de los introvertidos Susan Cain propone a los colegios y a las empresas que paren la obsesión por hacer todo en equipo, dando espacio para más autonomía, más privacidad y más libertad.

Jennifer Kahnweiler y Bruna Martinuzzi resaltan características de los introvertidos que contribuyen a su particular estilo de liderazgo:

1. Se preparan.   Cuando tienen que hacer una presentación o interactuar con sus pares los introvertidos dedican tiempo a planificar lo que van a decir y cómo van a responder a preguntas que puedan generarse.
2. Están presentes.   Cuando los introvertidos están contigo, están realmente contigo.    No están haciendo otras cosas mientras te escuchan y te dedican su completa atención.
3. Se exigen a sí mismos.  Son conscientes de la necesidad de empujar los límites y crecer.
4. Tienen la capacidad de mantenerse enfocados bloqueando el ruido externo.   Esa habilidad les da una ventaja para el análisis ya que los extrovertidos se distraen más fácilmente con los estímulos sociales que hoy en día están en todos nuestros aparatos.

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Los limites de la humildad

Los peruanos somos chunchos.  Nos cuesta imponernos, sentirnos orgullosos de lo logrado.   La humildad es una virtud individual, pero cuando tenemos a cargo a un equipo tenemos que hacerlos sentir ganadores.  No vale ser un jefe chuncho.   En una empresa el reconocimiento no sólo se debe ganar: se puede gestionar.  

Nos enseñan desde chicos que hay que esforzarse para ganar un premio.   En nuestra cultura el buscar el reconocimiento se ve mal.  Es noble el que se esfuerza sin buscar el reconocimiento, el que se sacrifica y espera pacientemente que la historia reivindique nuestro sacrificio.  

Nuestro equipo requiere que seamos valientes en brillar por nuestros éxitos y ser un poco más argentinos, un poco más brasileros.  Gestionar el reconocimiento no es difícil, es sólo cambiar el chip.  Venderse para celebrar el éxito de otros.   Gastón y el Dr TV lo hacen bien.   Es una humildad promotora, si se quiere.

El problema de ser un jefe humilde y heróico es que puede ser autodestructivo.

Si por ser humildes y nobles en las reuniones no celebramos los éxitos del equipo, el espíritu del equipo se irá marchitando.   Además los otros jefes pueden oler nuestra debilidad y terminaremos asumiendo trabajos que otros no quieren hacer sin recibir nada a cambio.  La típica "arrimada".

Valorar nuestro trabajo.  Darnos nuestro espacio. Celebrar las pequeñas y grandes victorias. Prepararnos para el éxito desde el día uno es tomar la foto del día uno, proyectándonos a ese momento cuando podremos tomar la siguiente foto y ver el antes y el después de nuestra marcha triunfal.   Si eso te suena chirriantemente pomposo es por ese bichito que te pide saltar del morro.

No dudes en ir donde tu jefe a pedirle que agradezca a tu equipo.   No esperes que te feliciten.   Cuando necesites una felicitación, búscala!   Busca una buena batería, agarrar tus palitos, siéntate en el banquito y comienza a tocar la batería que celebra los éxitos de tu equipo.

Hay nobleza en dar la batalla para lograr el reconocimiento grupal.

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Trabajando con el Enemigo

John Gottman puede predecir si una pareja se divorciará con tan sólo verla discutir por 6 minutos con un grado de certeza de más del 90%.

Gottman es autor del libro "Los Siete Principios para hacer que el matrimonio funcione" y su trabajo está basado en un estudio de seguimiento a cientos parejas durante más de 20 años.   La motivación de su investigación fue identificar patrones observables que permitan predecir qué tipo de comportamientos tienen mayor correlación con un divorcio futuro.

La correlación que encontró fue de 94% de los comportamientos que él llama los "cuatro jinetes del apocalipsis" de una relación:

1. La crítica constante (criticism)
2. El desdén (contempt)
3. La actitud defensiva (defensiveness)
4. El atrincheramiento (stonewalling)

Los comportamientos suelen suceder en esa secuencia. La semilla de una relación destinada al fracaso es la crítica.  

Todos somos diferentes y uno puede tener quejas de cualquiera. Pero la diferencia entre la queja y la crítica es que la queja va dirigida al comportamiento, mientras que la crítica es un dardo directo al carácter de la persona y es más una generalización que suele poner una etiqueta.

"En la reunión me molestó que te opusieras a mi propuesta cuando antes habíamos hablado y dijiste que estabas de acuerdo en hacerlo", es una queja concreta a un comportamiento puntual.

"Me molesta que digas una cosa y hagas otra", es una crítica. Nótese el implícito "siempre" en la oración y que de esta frase a decir "eres traicionero" hay muy poca distancia.

Cuando la crítica es recurrente, se convierte en una imparable catarata verbal de cuestionamientos a la forma de ser y corroe los lazos de confianza entre las personas.

A diferencia de un matrimonio que obliga a la intimidad, en una empresa el cuestionamiento puede ser asolapado y sólo compartido con terceros. Pero un líder observador podrá leer entre líneas lo que está detrás de la comunicación no verbal de dos personas y de manera más directa, pedir feedback a cada una sobre su visión de la otra para determinar si el cuestionamiento va al comportamiento o a la forma de ser.

Las discusiones y las quejas son parte de toda relación. Pero las parejas emocionalmente inteligentes utilizan cinco veces más comportamientos positivos que negativos. También usan el humor para neutralizar una discusión que pudiera llegar a más o para curar las heridas de enfrentamientos que siempre se dan en un equipo.   Un grupo que se ríe es un grupo unido y es una señal a observar.

De las cuatro, la peor es el Desdén y es el cimiento de las murallas que uno (o los dos) construirá para distanciarse y defenderse del otro.   Si dejamos que el desdén se afianze en el medio de dos personas, será muy difícil rescatar la relación.

La actitud defensiva es posterior a la aparición del desdén y es el equivalente a la construcción de las muralllas.  

Con el paso del tiempo estas se harán más altas, como las torres de San Gimignano, construídas por las familias en esta ciudad medieval de la Toscana para refugiarse cuando se enemistaban.

Torres de San Gimignano

Al cerrar la puerta de la torre, estamos en la etapa del Atrincheramiento y de esta etapa ya es muy difícil salir.

Cuando hacemos cambios organizacionales, siempre nos queda la duda de la química del asunto. Las relaciones en la oficina no son matrimonios pero lo que Gottman ha descubierto nos puede ayudar a predecir si la relación de un nuevo gerente con sus pares o con sus subalternos será fluída o será una fuente de fricción permanente.

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Más detalle de la base teórica y del Instituto Gottman.

A ese problema le falta una buena conversación

En su charla del Congreso de Personas del 2013, Alvaro Gonzales-Alorda nos hizo recordar la importancia de las conversaciones trascendentes en cambiar nuestra vida y en cambiar nuestra relación con las personas.   

La cultura del email y del mensaje de texto crea nuevas barreras para tener las conversaciones cara a cara que debemos tener con nuestra pareja, con nuestros hijos o hermanos, con nuestros mejores amigos y con las personas con las que trabajamos para crear o recuperar vínculos de confianza.

Si tenemos responsabilidad sobre personas, es obligatorio proponernos todos los días mejorar nuestra capacidad de tener buenas conversaciones. Completar de leer todos los emails del día debe ser una segunda prioridad. Toda la idea (y el costo: alquiler, mantenimiento, agua y luz!) de reunir a personas en el mismo ambiente físico es que puedan conversar.

Cuando Steve Jobs quería vender a alguien una idea de gran importancia para sus objetivos, los sacaba a dar un largo paseo y esas conversciones cambiaron sus vidas.

Gonzales-Alorda sostiene que una buena conversación no intimida. No es una reunión para escuchar tus sugerencias y luego hacer lo que yo ya tenía planeado hacer antes de oirte. Una buena conversación es un riesgo: implica hacerse vulnerable. Es estar abierto a la crítica y tener la humildad honesta de recibir un concejo. "Aquel que no confía lo suficiente no será digno de confianza", dijo Lao Tzu.

En una conversación de verdad no hay ganadores. Hay dos personas que luego de ella, están más cerca y se tienen más confianza. No es mi idea contra la tuya: es la magnanimidad de encontrarnos a pesar de nuestras diferencias.

Tu capacidad de crear y sostener relaciones de confianza con tus pares y tu equipo depende de tu capacidad de tener conversaciones trascendentes. Y para poder tenerlas, es necesario que trabajes en la humildad y fortaleza para mostrarte humano y para ver las diferencias entre tu y los demás como un potencial y no como un impedimento a lo que tú quieres hacer.

Comienza leyendo menos emails y decide tener mañana una buena conversación.

Los Vampiros en la Oficina

No tienen colmillos afilados y no se les puede matar con una bala de plata al corazón, pero los vampiros organizacionales existen y son muy dañinos.

Como las serpientes venenosas, no pueden dejar de ser lo que son.  Son como niños pequeños que no son conscientes de sus actos y demuestran inmadurez emocional. Tratar de hacerles ver lo que hacen es por gusto.  Si son confrontados con las consecuencias de sus actos lo negarán con reacciones violentas o se  resentirán con la persona que trate de hacerlo.

La mayoría de las personas dedican horas a hablar de cada una sus acciones, lamentándose del daño recibido por ellos mismos o por terceros.   Ese tiempo podría dedicarse a tareas más productivas.  Sin saberlo, los vampiros chupan lo más valioso de una organización: su tiempo, su energía, su alegría, sus ganas de hacer las cosas.  

Si tienes la autoridad para separarlos de la organización, no dudes en hacerlo.  Pero si no la tienes tendrás que cuidarte de ellos.  Primero acepta que no los vas a cambiar así que no queda otra cosa que torearlos.  Anticipa  sus acciones para que estés fuera de su camino o te aisles del daño que te pueden hacer.  Tienes que evitar las reacciones instintivas y tomar distancia emocional.  No dejes expuesta la yugular.

Albert Bernstein ha escrito un libro sobre los vampiros en la oficina y ofrece las siguientes sugerencias para protegernos de ellos:

No les contestes!  Los vampiros viven de las reacciones emocionales.  No los alimentes con las tuyas.

Gana tiempo.  Por su baja empatía, ellos esperan que las reacciones sigan patrones definidos.  Como hace un psicólogo, toma distancia emocional.  Cuando te enfrentes con ellos has preguntas abiertas como "¿Me puedes explicar un poco mejor lo que quieres decir?" o diles que necesitas más tiempo para pensar en el tema.

Mantente enfocado en tu objetivo.  No caigas en la trampa de gastar energías en tratar de cambiarlos o hacerles ver su error.   Tu reto es darles la vuelta para lograr lo que tienes que hacer sin que te hagan daño.

Cuando los vampiros tienen cargos ejecutivos son extremadamente dañinos.  Si tu eres su par tendrás que estar muy alerta y usar tus mejores armas para evitar daños no sólo a tí sino también a la gente a tu cargo.  No lograrás ganar todas las batallas y tendrás que elegir cuáles peleas y cuáles dejas pasar, pero tu gente depende de tu capacidad de ganar la mayoría para minimizar la desmotivación que sus actos generan.   Y cuidado con quién hablas: los vampiros suelen tener aliados.

Los vampiros organizacionales de nivel ejecutivo vienen en versión masculina y femenina.

El Dictador

Hacen imponer su punto de vista sin escuchar a los demás.  Maltratan y pasan por encima de la gente.  Si no estás con él, estás contra él.  Y estar con él requiere estar permanentemente atento porque por la más pequeña crítica puedes perder su confianza.  Sus supervisados dedican mucha energía a cuidarse de lo que dicen.  

Son tercos y no trabajan en equipo.  Desprecian las competencias "blandas" orientadas a las personas ya que las ven como una debilidad.  Suelen tener una persona de mucha confianza a su lado: un fiel escudero.

La Dama de Hierro

La versión femenina del Dictador.  Aunque eficaces en su trabajo, son frías y distantes.  Por más esfuerzos que hagan sus subalternos, nunca llegan a satisfacer sus expectativas.   Desconfiadas de los demás, llegan al extremo de pensar que cuando alguien falla en una tarea es por una razón personal. Las mujeres a su cargo son las que más sufren con ellas, sobretodo las que más se desviven por complacerla.  Con el tiempo, su mejor gente se va pero luego de dejar parte de su alma en el camino.

En el fondo, los dictadores esconden una gran inseguridad y tienen pánico de ser descubiertos.  Y debajo de su fría coraza las damas de hierro son mujeres que sufren porque no saben recibir ni dar cariño.    Pero no es tu lugar convertirte en su psicólogo.   Enfócate en tu trabajo y cuida a la gente a tu cargo.  Si puedes, has tu mejor esfuerzo para que sean separados de la organización.

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