Los seminarios o cursos de liderazgo no generan beneficios al negocio. Por más carismático que sea el expositor y por más dinámico que sea el taller, no cambiará el comportamiento de los asistentes en el mediano plazo.
No importa si el instructor es divertido o inspirador. ¿Recuerdan todo lo que dijo un conferencista carismático hace un par de meses en algún congreso de recursos humanos? Quizás un par de ideas interesantes. Pero, ¿la están aplicando?
Si eso ocurre luego de un seminario de conceptos gerenciales con expositores de talla mundial, ¿es de esperar mejores resultados en cursos que presenten métodos de trabajo o nuevas competencias personales? Una capacitación tiene que ir bastante más allá de dejar un par de ideas inspiradoras.
Un buen expositor inspira,
pero no capacita
pero no capacita
Como todo gerente, en los años que tuve a mi cargo áreas de RH compré muchos cursos de habilidades blandas. Me negaba a aceptar que no funcionaran. Pensaba que quizás era el proveedor o el momento. Buscaba otro expositor, otro enfoque, otra metodología, pero daba igual: no había ninguna diferencia en el mediano plazo, porque todo efecto en los asistentes era pasajero
Al tomar distancia del cargo y poder investigar más sobre el tema, entendí por qué esa forma de enseñanza no rinde frutos. La razón es muy simple. Obvia en realidad.
La fragilidad de la memoria
En sus estudios de la memoria en 1885, el psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus hizo dos descubrimientos:
1. Al día siguiente los sujetos de su estudio habían olvidado hasta 80% de lo que habían escuchado el día anterior; y
2. Aquello que no consideron relevante o útil lo olvidaron más rápidamente.
Suena a sentido común, pero luego de 130 años se ignoran estos principios básicos del aprendizaje.
Lo peor de todo es que nada de esto es una sorpresa para gerentes con experiencia.
La importancia de la relevancia
Un conocimiento relevante es algo práctico, es algo que uno puede usar pronto; durante esta o la siguiente semana semana porque dentro de un mes ... puff!
Muchas veces el jefe no tiene idea del objetivo (de negocios) de la capacitación. O quizás no estuvo de acuerdo en mandar a su gente al curso. Como veremos, si se trataba de una capacitación corta en habilidades blandas, habrá tenido toda la razón de ser incrédulo.
Muchos gerentes no creen
en las capacitaciones de liderazgo
Lo mismo pasa con los cursos en el trabajo. Ahora los cursos incorporan dinámicas y juegos, los que ayudan a que nadie se duerma (para cualquier instructor ver pestañeos es desperante), pero no necesariamente aumentan la retención de los aprendizajes.
Si es sólo por un día o dos ... pufff!
Aprender requiere esfuerzo
Lamentablemente, no hay atajos para el aprendizaje. Un curso de un día podrá parecer eficiente pero está demostrado una y otra vez que no es efectivo.
Luego de unos días, olvidamos casi todo el contenido de un curso
Sabemos qué hacer para que la gente adquiera habilidades: practicar. En el deporte los que dirigen esas prácticas no se llaman capacitadores ni conferencistas ni gurús; se llaman entrenadores.
Entrenar no es un evento, es un proceso
"Para Ronaldo el entrenamiento es sagrado. dice Zidane, actual entrenador del Real Madrid. "Compite como entrena. Llega el primero, se castiga en el gimnasio y es un perfeccionista”.
Qué debe hacer un entrenador
Un entrenador ayuda a aterrizar la teoría, a seguir una secuencia lógica de aprendizaje y a aclarar dudas. No todos somos hipercompetitivos como Ronaldo. Un entrenador ayuda a vencer la flojera.
Un expositor podrá transmitir su pasión por el fútbol, pero si no está en la cancha con su equipo no podrá enseñar de manera efectiva porque los jugadores olvidarán lo que dijo.
Enseñar requiere repetición y refuerzo
¿Por qué las empresas, por qué las áreas de RH, esperan que la gente aprenda competencias complejas a la primera y en sóla una clase?
Quién debe entrenar
¿Es posible entrenar con recursos internos? De ser el caso, ¿quién debería hacerlo?
¿Es posible entrenar con recursos internos? De ser el caso, ¿quién debería hacerlo?
Entrenar requiere preparación especializada y alta disponibilidad de tiempo. Por ser una tarea muy técnica, las áreas lo ven como algo que RH debería hacer ("Ellos son los expertos"). Por ser una actividad recurrente, RH lo ve como algo que las áreas deben hacer ("Eso es responsabilidad de cada jefe. Y así quisiéramos, no tendríamos recursos para hacerlo").
¿Pueden los jefes ser entrenadores de su gente?
Podría ser, pero si es que aprenden el método para hacerlo –incluyendo la mejor secuencia de aprendizaje, el uso de ayudas didácticas, etc.—, si separan el tiempo para hacerlo y si lo hacen con constancia.
Son muchos condicionales y por eso la mayoría de veces es más efectivo tener apoyo externo.
Habilidades semiduras
Una distinción muy importante, si me permiten. (¿Están ahí todavía o ya se fueron a leer sus mensajes en WhatsApp?)
Saber hacer presentaciones efectivas es una competencia blanda. Saber hacer un modelo en Excel es una competencia dura. El que un supervisor de ventas sepa liderar su reunión semanal de seguimiento es una competencia "semidura" porque requiere conocimiento técnico (una metodología para hacerlo) con competencias blandas (cómo hablar, cómo comportarse, cómo manejar objecciones).
Aunque parezca un antojo teórico, esta diferenciación es clave porque supervisar bien requiere dominar muchas competencias semiduras.
Las competencias semiduras de los mandos medios son críticas para un negocio, porque son ellos de quienes depende la productividad, la cultura organizacional, el compromiso de la gente, los costos y la calidad.
Sin los mandos medios, la estrategia es sólo un PowerPoint.
Trainers, coaches y entrenadores
Sin los mandos medios, la estrategia es sólo un PowerPoint.
Trainers, coaches y entrenadores
Ser un trainer no es lo mismo que ser un entrenador como lo hemos definido aquí.
Un trainer es un capacitador. Sabe cómo dar cursos pero no cómo desarrollar competencias semiduras. Los trainers suelen ser jóvenes. Para poder ser un entrenador de competencias semiduras de mandos medios hay tener que autoridad y seniority.
Se necesita un Zidane
para entrenar a un Ronaldo.
Por otro lado, están los coaches. Las certificaciones en coaching tampoco enseñan cómo ser un entrenador de competencias semiduras. Más bien enseñan lo opuesto.
Me explico.
La mayoría de los métodos de Coaching (con "C" mayúscula) están dirigidos al desarrollo personal o profesional utilizando un proceso de autodescubrimiento usando preguntas abiertas. Tiene sentido porque nadie escucha un consejo que no pide. Por eso los psicoanalistas siempre usan preguntas y evitan dar sugerencias.
En el otro extremo, un capacitador de competencias duras —por ejemplo de Excel— no va a pretender que sus alumnos descubran solos los conocimientos técnicos. La capacitación de habilidades duras sí funciona.
Un entrenador de competencias semiduras tiene que saber cuándo dejar que su alumno resuelva por sí mismo un problema y cuándo indicarle lo que tiene que hacer de manera puntual.
Por ejemplo, un entrenador que debe desarrollar el mix de habilidades duras y blandas de un supervisor de ventas tiene que saber alternar entre dar consejos prácticos en ciertas ocasiones y permitir que el supervisor mismo identifique sus oportunidades de mejora en otros.
Hay una forma efectiva de desarrollar competencias blandas en los jefes, pero requiere trabajo y práctica. Gastar dinero en charlas no es la solución.
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JP Consulting Group
Incrementamos la eficiencia comercial de nuestros clientes implementando una sistemática de gestión y desarrollando las competencias de mandos medios. Entrenamos a ejecutivos comerciales en técnicas de venta consultiva.
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