Mejorar la experiencia del cliente en 4 pasos

Muchas empresas se han propuesto estar "centradas en el cliente". El resultado debe ser que los clientes tengan experiencias exitosas en cada transacción. 

Para alcanzar la excelencia en el servicio es necesario seguir cuatro pasos: (1) Definir una estrategia; (2) Diseñar la experiencia del cliente; (3) Desarrollar los hábitos organizacionales y; (4) Implementar mecanismos de sostenibilidad.

1. ESTRATEGIA. La experiencia del cliente tiene que estar definida y alineada de manera precisa con la estrategia y la promesa de la marca.

Definir la razón de ser de un negocio es muy difícil y requiere valentía. Difícil porque es necesario un esfuerzo de búsqueda para identificar los elementos diferenciadores y valiente porque requiere aceptar lo que no debemos tratar de ser.

No nos quedemos en los artículos sobre Apple, Google o Starbucks. Busquemos más allá y enfrentemos las preguntas difíciles, buscando de manera rigurosa respuestas muy específicas que puedan guiar luego las decisiones de diseño, de entrenamiento y de control.

Cada negocio y cada contexto es diferente y requiere un enfoque propio y a la medida. ¿Cuál es nuestra promesa de marca que nos hace (o nos debe hacer) especiales? ¿Cómo debe contribuir nuestro servicio a cumplirla? Realizar este trabajo es como hacer un buen briefing publicitario, que ofrece una guía para generar y, a la vez, descartar posibilidades.

2. DISEÑO. Los momentos de contacto con los clientes deben ser diseñados y no dejados a la improvisación.

Luego de definir cómo nuestra promesa de marca se debe traducir en acciones específicas, debemos identificar los momento de la verdad para nuestros clientes, o las interacciones en las que le creamos (o potencialmente destruimos) valor a través de esas acciones. Puede ser la amabilidad como los vendedores explican el producto, lo amigable de un proceso de compra online o si el cliente recibe una llamada de post-venta.

El comportamiento de los colaboradores en los momentos de la verdad reflejan (o no) la promesa de valor de la marca. "Lo que los empleados necesitan son instrucciones claras de cómo manejar estos puntos de quiebre", dice Charles Duhigg en "The Power of Habit". Diseñar la experiencia del cliente implica tangibilizar las acciones de cara al clientep para cada una de esas situaciones para no dejarlas a la improvisación.

Debemos preguntarnos: ¿Cómo agrega valor la empresa?  ¿Cómo mapeamos esa visión a todos los momentos de la verdad con los clientes? ¿Hay coherencia entre lo que prometemos y el comportamiento de nuestra gente (o de nuestros sistemas?

Estas definiciones las deberemos documentar por servicio/producto, por canal de atención y por segmento de cliente. 

3. IMPLEMENTACIÓN. Los protocolos de servicio se tendrán que implementar como hábitos organizacionales.

No hay varita mágica para cambiar el comportamiento de las personas, pero a través de un trabajo que integre acciones de capacitación, gestión del cambio, comunicación y trabajo con la línea de mando, es posible lograrlo.

Lo que es claro es que los enlatados no funcionan. Las acciones de gestión del cambio deben tomar en cuenta la cultura organizacional, entendida en este caso como los paradigmas, los ritos, los estilos de comunicación y las estructuras de poder de la empresa.

Lograr cambios de comportamiento que generan una cultura de servicio requiere combinar acciones soft, como comunicación y eventos motivacionales, con iniciativas hard, como entrenamiento, seguimiento y control del cumplimiento de los protocolos de atención. Las acciones hard son las que aseguran la sostenibilidad del cambio.

4. SOSTENIBILIDAD. Implementar mecanismos de refuerzo y sostenibilidad.

El cambio cultural es una lucha constante contra la inercia. En organizaciones de alta rotación, es necesario tener esquemas para que el nuevo personal adopte rápidamente altos estándares de servicio. Recursos Humanos puede dar una inducción y generar los manuales, pero finalmente asegurar que funcione y que se sostenga en el tiempo son responsabilidades de los mandos medios.  

"Necesitamos cambiarles el chip", me dicen frecuentemente los clientes. Lamentablemente, no somos celulares y venimos con el chip que nos tocó, pero si definimos claramente cómo queremos que nos perciban nuestros clientes, sí podemos cambiar el software.

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Incrementamos la eficiencia comercial y mejoramos la calidad de servicio de nuestros clientes, con metodología aplicada exitosamente a lo largo de 20 años en diversos países de Latinoamérica. 

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Libro recomendado:

El libro "Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of your Business", H Manning y K Bodine ha servido de base para este artículo. Los autores desarrollan estas ideas con muchos ejemplos. Muy recomendado.

Aumentar la eficiencia comercial en 3 pasos

Pocas empresas tienen procesos comerciales sólidos. Las empresas que lo logran tienen tienen una gran ventaja estratégica. Una metodología comercial bien diseñada permite incrementar la productividad, reducir la rotación y mejorar la calidad del servicio.

Es necesario primero diferenciar los métodos de ventas de una metodología comercial. 

Los métodos o protocolos de ventas son los comportamientos del vendedor frente al cliente: qué dice, cómo lo dice, cuándo lo dice. Los métodos apuntan a incrementar la efectividad de la interacción de ventas. 

Dentro de nuestros servicios, ofrecemos entrenamiento en métodos de venta consultiva. Las técnicas de venta consultiva incrementan la efectividad de ventas de productos costosos que requieren varios contactos con el cliente, como es el caso en la comercialización de servicios y productos a empresas.

Por metodología comercial nos referimos a un concepto más macro. La metodología comercial define las actividades que los gerentes, supervisores y el personal de ventas deben hacer a lo largo de la semana o del mes. Esto incluye las dinámicas de coordinación, de reporte y de seguimiento de las actividades de ventas. La metodología tiene como objetivo velar por el uso eficiente del tiempo.

La metodología define cómo se debe llevar a cabo –y cómo se debe supervisar– el proceso comercial completo, desde el contacto inicial con el cliente hasta el cierre de la venta. Cada producto y cada canal de ventas tendrá una metodología diferente.

Implementar una metodología es mucho más difícil que implementar métodos de venta. Para hacerlo tenemos que alinear las actividades de varias funciones, por ejemplo las de los gerentes zonales, de los supervisores y del personal de ventas. 

Pero para poder hacer eso primero hay que convencerlos.

1. Lograr el compromiso de mandos medios

No es posible implementar cambios si no logramos el apoyo de los mandos medios. Son ellos los que tendrán que poner las horas extra para resolver los problemas para que todo funcione. Pero los más resistentes a cambios en las metodologías de trabajo son ... los mandos medios (en "La Terquedad de los Mandos Medios" explico las razones).

En un proceso de cambio, las personas necesitan entender los beneficios y ser tomados en cuenta. Los gerentes olvidan la importancia de hacerlo. Olvidan que para que ellos se convencieran de la conveniencia de hacer el proyecto de cambio ellos mismos tuvieron que pasar por un proceso de aceptación de lo nuevo. 

Para comprometer a los mandos medios, facilitamos talleres participativos en los que se les hace parte de las definiciones y se les hace ver los beneficios. 

Una vez convencidos, es necesario trabajar con ellos para implementar el cambio en la metodología.

2. Formar nuevos hábitos

"Tenemos muy buenos manuales de metodología comercial", me confesó un analista de Aprendizaje y Desarrollo Comercial. "Yo he sido certificado como entrenador por casa matriz y doy la inducción a todos los nuevos vendedores, pero a cuando comienzan a vender se van olvidando de la metodología y los supervisores no apoyan."

Muchos gerentes comerciales nos confiesan que no saben qué hacen sus supervisores de ventas. Cada supervisor gestiona a su equipo de vendedores a su manera.

Para implementar una nueva metodología no basta con dar una capacitación. Si no practicamos una nueva habilidad, en un mes olvidamos más del 80% de lo aprendido. Las áreas de recursos humanos no tienen el mandato ni los recursos para estar detrás de los supervisores. El área comercial quisiera poder hacerlo pero no tiene el know how y en las urgencia del día a día se les va la vida.

La potencia de un equipo de fútbol depende de las habilidades individuales (equivalentes a las habilidades o métodos de venta) y de la consistencia en el desempeño grupal (equivalente a la metodología comercial). Todo equipo necesita un buen coach que se asegure que cada jugador mejore su técnica personal y que el equipo funcione como una maquinita. 

Los entrenadores fuerzan la repetición hasta que estas habilidades individuales y grupales se automatizen. Y eso es lo que hacemos. A lo largo de varias semanas, trabajamos con los supervisores y los vendedores para asegurarnos que la metodología se convierta en un hábito.

El último paso es asegurarnos que la metodología se mantenga en el tiempo.

3. Asegurar la continuidad

En negocios de alta rotación, los nuevos vendedores pueden aprender la teoría en la inducción pero los supervisores tienen que ser los entrenadores para el largo plazo.

Un error común en las organizaciones es enviar un mail pidiendo a los jefes que en adelante se aseguren que "se sigan los nuevos procedimientos". Conocer algo es diferente a poder enseñarlo. Los mandos medios no están entrenados para instalar nuevos hábitos en sus supervisados.

Enseñamos a los mandos medios cómo ser formadores de su gente con talleres adaptados para cada situación, en donde practicamos con ellos cómo desarrollar gradualmente las habilidades de sus equipos y velar así por la continuidad de la metodología.

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Mi jefe es Darth Vader ... y lo admiro

En una reciente encuesta de Aptitus*, el 25% de los encuestados –la mayoría de ellos jóvenes– dice preferir empresas verticales. ¿Qué puede explicar este sorprendente resultado?

Los reto a encontrar un artículo o un libro que mencione aspectos positivos de la verticalidad (me lo mandan por favor). Es un dogma que las culturas horizontales son buenas y las verticales son malas. Se dice que las culturas verticales: "matan la innovación", "impiden el desarrollo" y "ahuyentan al talento". Qué terrible, realmente. La humanidad ha vivido 5000 años en culturas verticales y parece que fue tiempo desperdiciado.

¿Y cómo son esas culturas verticales tan malignas? De manera simplista, podríamos asociar la verticalidad a jerarquías rígidas y a tener que obedecer al jefe sin derecho a réplica, como en el ejército. Pero no es tan simple y es necesario analizar un poco más.

La idea coloquial de la horizontalidad no es tan precisa porque tiene varios matices: puede referirse a una alta gerencia muy accesible, a un estilo de trabajo en equipo, a un trato informal o a una flexibilidad con las normas.

El anhelo de aprender es parte de nuestra naturaleza. Aprender de un maestro –sea cual sea su carácter– es un privilegio. Los jóvenes con ambición la tienen clara: quieren un jefe de quien puedan aprender mucho y a quien puedan respetar. Si tienen que escoger, preferirán a un jefe brillante y mandón a uno mediocre y bonachón. Pero hay una gama de grises en el liderazgo, desde el tirano al mequetrefe.

Es un mito que en las culturas verticales todos los jefes sean como Darth Vader.

Me decía un Coordinador de Programa en una universidad muy prestigiosa: "Los chicos prefieren un profesor muy exigente pero que se tome el curso en serio, a uno que regale las notas pero que no les enseñe nada." Cuando la horizontalidad se encuentra con la mediocridad, gana la verticalidad.

Antes de seguir caminando hacia la hoguera, diré en mi defensa que durante toda mi carrera he sido un impulsor de la horizontalidad organizacional.

A saber, la verticalidad tiene grandes ventajas:

1) MISIÓN: Las organizaciones con cultura vertical suelen tener un propósito claramente definido, conocido, duradero y trascendente que las hacen atractivas. Son pocas las empresas horizontales que logran tener la misma consistencia y permanencia en su misión a lo largo de décadas o de siglos.

Los jóvenes de hoy –y de siempre– tienen el sueño de mejorar las cosas, de tener un impacto en su comunidad, en su país o en el mundo. Ellos se unen a entidades estatales, castrenses y religiosas porque los atrae su misión, su tamaño, su influencia y las posibilidades de desarrollo personal y espiritual que ofrecen.

2) PROYECCIÓN: En una institución vertical, los niveles jerárquicos y las formas de ascender son más o menos estables y conocidas. Puede que no haya meritocracia perfecta o inclusive ninguna, pero la gente sabe cuáles son las reglas de juego. El escalafón es una verticalidad que motiva a las personas a esforzarse.

No todos los jóvenes quieren fundar una startup de internet o una ONG

En una organización muy horizontal y flexible las estructuras organizacionales pueden cambiar hasta dos o tres veces al año. El organigrama de un área puede cambiarse en una reunión. Esto parecería el mundo ideal para un espíritu libre, pero para los mandos medios es una pesadilla porque no son informados de quién hace qué. A veces ni recursos humanos se entera.

Unas personas destacan en estos entornos, pero algunas personas se sienten incómodas y confundidas en estos entornos horizontales tan fluídos. Los más pilas verán constantes oportunidades. Los que no son tan ágiles pueden sentir que los cambios tan rápidos son poco equitativos porque no fueron considerados. Navegar por una empresa horizontal puede ser muy confuso.

3) PERTENENCIA: A pesar de la lentitud de las decisiones o del mal jefe que tienen, los colaboradores de entidades verticales no permanecen ahí porque estén presos sino porque se sienten emocionalmente comprometidos con su institución.

Las entidades verticales han generado por siglos un gran sentido de pertenencia

Cuando trabajaba un proyecto para el Ministerio de Educación, caminaba por los pasillos y me impresionaba la mística de la gente. En las discusiones en pasillos y ascensores era evidente que sus funcionarios sentían que estaban contribuyendo al bienestar y desarrollo de su país.

Los jóvenes que pertenecen a hogares con una fuerte tradición castrense se enrolan en las fuerzas armadas con orgullo. No creo que la disposición a servir a la patria desaparezca en la Generación Z.

Y finalmente tengo que usar una palabra tabú en nuestros días:

4) CONTROL: Estuve en una mina el día en que un obrero golpeó de casualidad la palanca que levantaba la tolva de un camión de mineral y el contenido mató a su compañero. Los procedimientos industriales protegen vidas.

Las actividades riesgosas requieren acatar los procedimientos y controles, los cuales han sido implementados luego de aprender de los errores fatales. Nos preocuparía si antes del despegue las azafatas tuvieran un 'brainstorming' para tener ideas que mejoren la seguridad abordo. 

Cuando mi vida dependa de una operación, no pienso  escoger un hospital horizontal.

Para proteger proteger nuestro bienestar, nuestro patrimonio y nuestras vidas, queremos empresas que tengan la disciplina y procedimientos que asociamos con la verticalidad.

Cuando trabajaba en banca, un área que quería fomentar la innovación me pidió que contratemos a un ingeniero industrial joven y muy creativo. Luego de 3 meses, vino a buscarme y me confesó que estaba frustrado porque sus sugerencias no se habían tomado en cuenta, pero más que eso, le fastibiaba que en el banco sólo se hablara de dinero. Renunció al mes para hacer un hostal en el Cusco.

Fomentar una cultura de innovación en un ambiente altamente regulado es un gran reto. Pero no sólo en banca. La necesidad de tener certificaciones en calidad se ha extendido ya a muchas actividades, obligando a instaurar hábitos y disciplina en cómo hacer las cosas. Un estámdar ISO no es muy democrático.

Cuando las empresas nuevas y super horizontales experimentan un crecimiento explosivo, descubren que la falta de estructura y formalidad se convierte un obstáculo para seguir creciendo. Muchas startups exitosas contratan un CEO con experiencia corporativa, que podrá ser ‘buena gente’ pero que tiene experiencia dando estructura y … verticalidad.

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* Puede ver el artículo del 16/5/16 en El Comercio con los resultados de la encuesta de la revista Aptitus aquí.

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Psicólogas al Rescate

Hoy es impensable que un área de Gestión Humana no tenga una psicóloga. Pero no siempre fue así.

En 1925 la fábrica de General Electric de componentes eléctricos en Hawthorne, Massachusetts tenía 45,000 trabajadores. GE quería saber qué iluminación en las mesas de trabajo generaba mayor productividad. Pero los resultados eran desconcertantes: cualquier subida o bajada de iluminación generaba mejoras. GE contrató a Elton Mayo, profesor de Psicología Industrial de la Universidad de Harvard, para hacer experimentos que permitieran entender mejor cómo los cambios en el entorno de trabajo afectaban la productividad.

Durante 5 años el equipo de investigación de Mayo realizó diversos experimentos. Hicieron observaciones a equipos de trabajo y realizaron 21,000 entrevistas con preguntas abiertas – una técnica muy novedosa para esa época que inspiró años después el desarrollo del coaching.

Los descubrimientos fueron sorprendentes.  

Por ejemplo, cualquier cambio tenía un efecto positivo, así sea uno que regrese a una condición previa. Pero el efecto duraba tan sólo unas semanas. La novedad aumentaba temporalmente la motivación de los obreros.

Probaron la innovadora idea de consultar a los obreros sobre los cambios a realizar y pedirles que sus sugerencias sean discutidas hasta que hayan llegado a un consenso. Cuando se siguió su sugerencia de dar dos breaks de 5 minutos, la productividad aumentó. Pero si se daban seis break  (lo que no les gustaba), caía la productividad por su descontento. La participación activa genera compromiso con el objetivo y es mayor cuando se escuchan todas las opiniones y se llega a un consenso del equipo. Este descubrimento es la base de los círculos de calidad de Japón de los 70s.

Fábrica Hawthorne de General Electric – 1925

Finalmente, descubrieron que el pago de incentivos por producción individual reducía la productividad grupal. Los obreros temían que la empresa redujera el sueldo fijo y se ponían de acuerdo para boicotear el esquema.  Pagar por resultados sin generar confianza puede ser muy contraproducente. Los grandes bonos a los ejecutivos del sector financiero en Estados Unidos fueron el caldo de cultivo de la crisis financiera del 2008, con consecuencias que continúan hasta hoy.

El trabajo de Mayo dió un gran impulso al uso de técnicas de psicología clínica como pruebas y dinámicas de grupo y por ende, a la necesidad de contar con una psicóloga residente para administrarlas e interpretarlas.

Los descubrimientos de Elton Mayo son tan válidos hoy como en 1925. Tomando en cuenta el contexto organizacional, aplicar estas ideas podrían ser de gran beneficio para la empresa.

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1300 años de sucesión familiar

Hoshi Ryokan es un pequeño hotel de aguas termales en Japón. El hotel Hoshi tiene algo muy especial. Es el negocio familiar más antiguo del mundo: ha sido gerenciado por la misma familia durante 1300 años.

La Guía Práctica de la OECD de Gobierno Corporativo identifica las siguientes fortalezas de las empresas familiares:

• Decisiones enfocadas en el largo plazo
• Capacidad de adoptar estrategias no convencionales que le permiten al negocio responder de manera flexible a cambios en el entorno
• Compromiso hacia una gestión del negocio con el estilo y valores de la familia
• Deseo de construir un negocio para las generaciones futuras

Para perdurar, un negocio familiar debe tener reglas claras de sucesión. "La empresa debe definir claramente la participación de miembros de la familia y pensar en cómo se  tratará el caso de esposas, hijos y nietos.", dice Ernst & Young.

A pesar de que esto parece obvio, muchos de los fundadores de negocios exitosos no dicen: "Cuando yo muera...", sino: "Si es que yo muero.." Para el fundador, su identidad personal está íntimamente asociada a su negocio.

Christophe Bernard, especialista de KPMG en negocios familiares resume el protocolo de sucesión que ha seguido el hotel Hoshi: "Los Hoshis han definido la regla estricta que el negocio familiar pasará al hijo mayor de cada generación. Esto asegura que cada miembro de la familia sabe, antes que la sucesión suceda, quién heredará el hotel. Si no hay un hijo mayor, se escoge un hijo político que es adoptado por la familia para mantener el apellido. Esta práctica permite que la familia traiga talento externo mediante matrimonios arreglados."  

Aunque las reglas no serán aplicables a negocios en occidente, ilustran cómo un protocolo claro y rigurosamente aplicado de sucesión familiar ha permitido la continuidad del negocio de los Hoshi  durante 46 generaciones.

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Artículos relacionados:

• Desventajas de una organización horizontal en: Aplanapuf
• La competitividad interna choca con una cultura de confianza en: Cultura competitiva y buen clima laboral
• El esquema usado por la familia Hoshi para atraer talento está basado en valores japoneses, pero cómo lidiar con la escasez de talento en el Perú en: Sed de talento

High Potentials ... Secretos?

Uno de los pilares de un esquema de gestión del talento es identificar a los empleados de alto potencial.  Un estudio de Towers Perrin revela que 72% de las empresas no les dicen a sus HiPos que están en la lista.  ¿Es mejor decirles o no?

Antes de considerar esa pregunta, ¿sabemos qué vamos a hacer con nuestros empleados de alto potencial (HiPos)? Aunque parezca una pregunta tonta, no lo es.  

En el website HR Zone, Keerthi Chandrashekhar advierte que "a menos que la empresa tenga total claridad en lo que quiere hacer con ellos, es mejor no tener un programa de HiPos. Comunicar la naturaleza del programa y dar soporte a todos los niveles gerenciales en la organización es imprescindible para que un progama de HiPos tenga éxito". Saber qué hacer implica tener el programa muy bien definido. 

Chandrashekhar opina que (asumiendo que el programa está bien armado) sí se les debe decir por una razón muy sencila: los que tienen alto potencial ya lo saben. Un estudio de Anthony J. Fressina y Asociados en 1987 en 225 corporaciones encontró que cuando se les informó formalmente, el 90% de los HiPos ya sabía que lo eran.

John Sullivan advierte que que el proceso de selección de los HiPos usualmente tiene fallas. Los gerentes pueden nominar gente que realmente no debe estar en la lista o las condiciones de selección pueden estar mal planteadas para las necesidades de la organización.  

Una alternativa es no comunicar formalmente a los HiPos la pertenencia a la lista (y por ende no tener formalmente un "programa": no darle nombre, visibilidad, etc) hasta que la gerencia y Recursos Humanos ganen experiencia manejándolo; por lo menos uno o dos años.

La renuncia de los HiPos se da cuando no se cumplen sus expectativas, sobretodo en los plazos en que reciben los beneficios que sienten que les corresponden. El manejo de las expectativas de los HiPos requiere conversaciones frecuentes, idealmente con ejecutivos que tengan la visión de largo plazo del negocio.  Por eso la lista debe ser corta.  El acceso privilegiado a los más altos niveles debe ser uno de los beneficios más importantes de ser considerado un HiPo.

Darle un ascenso a alguien y más adelante reducirlo de nivel es una forma segura de hacerle pasar vergüenza y en la mayoría de los casos a hacerlo renunciar.  Nombrar públicamente a un HiPo conlleva el mismo riesgo. Pero "la condición de HiPo no puede ser vitalicia: debe quedar claro que estará sujeta al desempeño", sostiene Chandrashekhar.  Si la lista se hace pública y vemos el riesgo que más adelante se quiera retirar de ella a varios, es preferible no publicarla.  

Mantener las cosas en secreto tiene también sus riesgos. El más obvio es que no hay secretos en una organización. Todo se filtra.

Anunciar la existencia de este programa con información incompleta generará en los empleados una necesidad de saber cuáles fueron los criterios y el proceso seguido para definirla.  Si estas inquietudes no se atienden, se generará una sensación de dedocracia donde antes puede haber no existido.  Antes de hacer público el programa debemos diseñar un plan de comunicación detallado tomando en cuenta las diferentes audiencias.  

Tener a los HiPos contentos generará fastidio en los empleados que hacen bien su trabajo y de los que dependen los resultados del día a día de la organización. Un estudio de la American Management Society encontró que un 25% de los empleados en empresas con programas de HiPos muestran descontento con la existencia del programa.  

Un estudio del Center for Creative Leadeship encuentra que un 33% de los HiPos a los que no se les había dicho que estaban en la lista estaban buscando trabajo, comparado con un 14% que sí se sabían HiPos.  A pesar que no eliminamos el riesgo de perderlos, lo reducimos a la mitad si les decimos.

Los líderes de una organización deben saber quienes son sus HiPos, pero como vemos las decisiones de cuánto se da a conocer del programa deben ser evaluadas con prudencia ya que luego de optar por un camino es complicado deshacer lo andado.

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La verticalidad tiene sus ventajas

Siempre se habla de las organizaciones horizontales como las buenas y las verticales como las malas.

Pero como todo lugar común que se repite sin pensar, es necesario mirar con cuidado esta creencia.

Las organizaciones verticales tienen sus ventajas.  La cadena de mando está muy clara y uno hace lo que le dicen.  

Por el otro lado en las horizontales los mandos medios puede demorarse en encontrar la forma de obtener una decisión.  A veces no es claro quién tiene que decidir y aunque sea claro, si la organización horizontal es además de tomar decisiones por consenso obtener una aprobación para la acción más simple puede convertirse en un via crucis.

En las verticales los que mejor la pasan son los de arriba de la pirámide porque nadie abajo les discute lo que ordenan.  Su principal reto es vencer al cacique de la otra tribu sin perder la cabeza en el intento,

En las horizontales son los juniors los que más disfrutan, porque se sienten inmediatamente valorados y con acceso directo a su gerente.

Pero a los que hay que considerar son los mandos medios que están siempre en sánguche.  En un esquema vertical tienen que obedecer a su jefe y no se complican.

Pero la horizontalidad es una pesadilla para el jefe o subgerente:

• Sus subalternos tienen acceso directo a su jefe.  Si le meten una idea en la cabeza pueden generar un pedido inesperado, aunque bueno y bien intencionado. En una organización horizontal los mandos medios están aplanapuf.
• La dinámica horizontal es mucho más fluída pero también más confusa: muchas veces no es claro quién decide.  Un jefe tiene que aprender los caminos (no documentados) para sacar adelante sus iniciativas.
• Las líneas de carrera suelen estar muy claras en una organización vertical.   En las horizontales suelen haber más combinaciones posibles y no son líneas y peldaños y por lo tanto más confusión
• Finalmente una organización horizontal cambia con más frecuencia.  Las verticales suelen ser más estables.  Para cierto tipo de personas los cambios bruscos y a veces radicales de una organizacion horizontal pueden resultarles muy estresantes.

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Los Vampiros en la Oficina

No tienen colmillos afilados y no se les puede matar con una bala de plata al corazón, pero los vampiros organizacionales existen y son muy dañinos.

Como las serpientes venenosas, no pueden dejar de ser lo que son.  Son como niños pequeños que no son conscientes de sus actos y demuestran inmadurez emocional. Tratar de hacerles ver lo que hacen es por gusto.  Si son confrontados con las consecuencias de sus actos lo negarán con reacciones violentas o se  resentirán con la persona que trate de hacerlo.

La mayoría de las personas dedican horas a hablar de cada una sus acciones, lamentándose del daño recibido por ellos mismos o por terceros.   Ese tiempo podría dedicarse a tareas más productivas.  Sin saberlo, los vampiros chupan lo más valioso de una organización: su tiempo, su energía, su alegría, sus ganas de hacer las cosas.  

Si tienes la autoridad para separarlos de la organización, no dudes en hacerlo.  Pero si no la tienes tendrás que cuidarte de ellos.  Primero acepta que no los vas a cambiar así que no queda otra cosa que torearlos.  Anticipa  sus acciones para que estés fuera de su camino o te aisles del daño que te pueden hacer.  Tienes que evitar las reacciones instintivas y tomar distancia emocional.  No dejes expuesta la yugular.

Albert Bernstein ha escrito un libro sobre los vampiros en la oficina y ofrece las siguientes sugerencias para protegernos de ellos:

No les contestes!  Los vampiros viven de las reacciones emocionales.  No los alimentes con las tuyas.

Gana tiempo.  Por su baja empatía, ellos esperan que las reacciones sigan patrones definidos.  Como hace un psicólogo, toma distancia emocional.  Cuando te enfrentes con ellos has preguntas abiertas como "¿Me puedes explicar un poco mejor lo que quieres decir?" o diles que necesitas más tiempo para pensar en el tema.

Mantente enfocado en tu objetivo.  No caigas en la trampa de gastar energías en tratar de cambiarlos o hacerles ver su error.   Tu reto es darles la vuelta para lograr lo que tienes que hacer sin que te hagan daño.

Cuando los vampiros tienen cargos ejecutivos son extremadamente dañinos.  Si tu eres su par tendrás que estar muy alerta y usar tus mejores armas para evitar daños no sólo a tí sino también a la gente a tu cargo.  No lograrás ganar todas las batallas y tendrás que elegir cuáles peleas y cuáles dejas pasar, pero tu gente depende de tu capacidad de ganar la mayoría para minimizar la desmotivación que sus actos generan.   Y cuidado con quién hablas: los vampiros suelen tener aliados.

Los vampiros organizacionales de nivel ejecutivo vienen en versión masculina y femenina.

El Dictador

Hacen imponer su punto de vista sin escuchar a los demás.  Maltratan y pasan por encima de la gente.  Si no estás con él, estás contra él.  Y estar con él requiere estar permanentemente atento porque por la más pequeña crítica puedes perder su confianza.  Sus supervisados dedican mucha energía a cuidarse de lo que dicen.  

Son tercos y no trabajan en equipo.  Desprecian las competencias "blandas" orientadas a las personas ya que las ven como una debilidad.  Suelen tener una persona de mucha confianza a su lado: un fiel escudero.

La Dama de Hierro

La versión femenina del Dictador.  Aunque eficaces en su trabajo, son frías y distantes.  Por más esfuerzos que hagan sus subalternos, nunca llegan a satisfacer sus expectativas.   Desconfiadas de los demás, llegan al extremo de pensar que cuando alguien falla en una tarea es por una razón personal. Las mujeres a su cargo son las que más sufren con ellas, sobretodo las que más se desviven por complacerla.  Con el tiempo, su mejor gente se va pero luego de dejar parte de su alma en el camino.

En el fondo, los dictadores esconden una gran inseguridad y tienen pánico de ser descubiertos.  Y debajo de su fría coraza las damas de hierro son mujeres que sufren porque no saben recibir ni dar cariño.    Pero no es tu lugar convertirte en su psicólogo.   Enfócate en tu trabajo y cuida a la gente a tu cargo.  Si puedes, has tu mejor esfuerzo para que sean separados de la organización.

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Cuida a tus actores secundarios

Las compañías premian a los empleados que tienen un alto desempeño.  Sabemos reconocerlos: logran sus metas, destacan siempre del resto.  Brillan con luz propia.   Obtienen los mejores bonos y son considerados los líderes del futuro. 

Pero en toda organización hay personas que cumplen su trabajo sin destellos deslumbrantes.  Aquellos que sencillamente hacen lo que tienen que hacer, día tras día.

El profesor de Harvard Thomas DeLong (HBR, Junio 2003) advierte que en el afán de darle un Oscar a los actores de reparto podemos olvidarnos que la continuidad de la empresa depende de los actores secundarios.   

DeLong identifica varias ventajas de los actores secundarios:

1. Exigen menos tiempo de sus jefes, a diferencia de las estrellas que están siempre compitiendo por atención.
2. Valoran su vida personal y familiar por lo que son más equilibrados emocionalmente.
3. Como tienden a estar enfocados en los demás más que en ellos mismos, desarrollan un valioso conocimiento de quién es quién y por ende de cómo hacer que las cosas pasen en la organización
4. Las divas están más preocupadas en promover su marca personal que en lograr los objetivos del equipo.  Manejados con cariño, los actores secundarios son más leales ya que valoran más la amistad y la estabilidad que el estrellato.
5. En el área comercial no serán los que generen las ventas más altas pero tampoco los que pongan en riesgo a la empresa por prometer cosas que no se pueden entregar
6. Siendo de mayor permanencia en su rol y en la empresa, guardan la memoria organizacional.
7. Como han pasado por las buenas y las malas, saben cómo sobrevivir y volver a ponerse de pie cuando pasa el temporal. También saben que el cambio es inevitable por lo que tienden a ser menos temerosos de las reestructuraciones y pueden ayudar a calmar a aquellos que entren en pánico ante cambios organizacionales.  

Los más competitivos estarán detrás de sus jefes tratando de acaparar toda su atención.   Los actores secundarios no buscan atención, por lo que un líder inteligente debe hacer un esfuerzo consciente en dedicar atención a aquellos que se dedican a hacer bien su trabajo de manera predecible.   De ese 60% del medio de la curva depende la organización.  No los descuides por enfocarte en los que hacen más ruido.

Ser Comercial en Soporte

Ser comercial es vender.  Vender un producto o un servicio o venderse uno mismo. Ser comercial es saber convencer, hacerse notar.  Un comercial no pasa desapercibido.  Ser comercial es conectarse con muchas personas.   Las personas con orientación comercial disfrutan iniciando conversaciones de temas banales con cualquiera.  Los buenos vendedores cultivan relaciones de largo plazo.  

Los gerentes de áreas de soporte piensan que son sólo los gerentes comerciales los que tienen que tener una actitud comercial.  Es probable que hayan elegido un desarrollo profesional en áreas de soporte por tener competencias analíticas y estén más enfocados en la tarea que en la comunicación o en las relaciones interpersonales.  

Sorprendentemente sucede en áreas orientadas a las personas como Gestión Humana.  Las áreas de servicios internos dan regalos todos los días pero no los envuelven en papel de regalo.  Un regalo sin envolver no se percibe como regalo y por ende no es tan agradecido o reconocido.

Cuando un comercial vende un gran proyecto o consigue una cuenta importante hace toda una fiesta para que todos se enteren.  Los de soporte aplauden también.  Pero luego regresan a lo suyo y nadie los aplaude porque no generan las oportunidades para el reconocimiento.   El reconocimiento no cae del cielo: hay que generarlo.

Los de soporte creen que basta con hacer lo que les piden.  Cuando todo anda bien el servicio que brindan pasa desapercibido.  Se confunde con el trasfondo.   Se da como un supuesto.  Como la luz del día o como el aire.  Pero cuando algo falla (y siempre algo fallará en algún momento), todas las miradas se enfocan en el gerente de soporte.  Es el gran culpable.  El arquero que no detuvo un gol.  Malogró la venta.  Fue desconsiderado, no pensó en las personas.  Es una falla.

Para ganar créditos cuando las cosas funcionan como un relojito y poder sobrevivir a los huracanados vientos cuando fallan, los gerentes de soporte deben ser vendedores.  Ser vendedor en soporte se parece a vender a clientes externos pero con ciertas diferencias importantes.

Algunas ideas para ser comercial en soporte:

• CULTIVA RELACIONES.  Visita a tu cliente interno cuando no es necesario que lo hagas.  Aprovecha cualquier oportunidad informal, cuando pases por su oficina o en los minutos antes de una reunión. Pregúntale sobre sus retos y frustraciones.  Escúchalo.  Desarrolla empatía.  Esta inversión de tiempo evitará que cuando las papas quemen te digan que no entiendes la urgencia de atender a los clientes o que eres insensible lo difìcil que es cumplir con un presupuesto de ventas.  Cuando te digan eso en medio de la crisis no es el momento de replicar que ellos deberían saber lo que es estirar como chicle un presupuesto de soporte para atender los incesantes pedidos de toda la organización y el esfuerzo que requiere decir todos los días: "Lo lamento, pero no se puede ..." sin perder la sonrisa.  El momento de sensibilizar a tus clientes internos de tus retos es en los momentos de calma.  O sea en todo momento MENOS durante las crisis.  

• PONLE EL MOÑO AL REGALO.  Mantener el motor de un submarino funcionando sin problemas es una tarea delicada y a tiempo completo.  Y mientras mantienes los moteres en marca te piden que planifiques una fiesta para 300 personas.   Dar soporte requiere habilidades de malabarista.  Cuando completes un proyecto especial que requirió esfuerzos adicionales, ponle el moño al regalo.  Has que se note el resultado.  

• FELICITA A OTROS.   La organización ve de manera natural que un área comercial celebre una venta porque el beneficio que trae será para todos y generar negocios es el objetivo por el que todos están trabajando.   Pero no siempre es bien visto que las áreas de soporte busquen autoreconocimiento.  Una forma de hacerlo sin generar críticas es agradecer públicamente al personal a tu cargo o inclusive a terceros por contribuir a que una iniciativa de soporte salga bien.

• INVENTA METAS VENDEDORAS.  Las métricas asignadas a las áreas de soporte son en negativo.  No tener fallas.  Imponer a otros incómodas tareas administrativas o de control. Dale la vuelta a esa situación.  Busca variables positivas alineadas a los mayores esfuerzos y desarrolla tableros de control. Adelántate a los goles.  Por ejemplo, si vas a implementar un nuevo sistema o proceso que esperas que genere quejas, comienza a llevar un log con el número de quejas desde lanzamiento y sigue midiendo hasta que desaparezcan.

La curiosidad paga

Imaginemos un profesor al que el director del colegio se le acerca y le dice: "Hemos obtenido una beca para un estudiante y queremos que tú decidas a cuál de tus alumnos se la darás."

El profesor se va a su casa pensando en cuál criterio usará para decidir.  Al rato le queda claro que le dará esta oportunidad al alumno de mayor potencial.  ¿Pero quién es ese alumno?  Decide que eligirá entre uno de sus 10 mejores alumnos ¿Pero será el chancón y primero de la clase que tendrá ingreso asegurado a la universidad que elija pero que no se relaciona bien con sus compañeros por su arrogancia?   Decide que no.  La beca se la dará al segundo, quien ha demostrado verdadera pasión por aprender y tiene una curiosidad insaciable.

Los presupuestos de capacitación de una organización nunca son suficientes para cubrir las expectativas de los que forman parte de ella.  Si hay un programa de intercambio internacional serán 2 o 3 los que vayan pero nunca todos.  Si hay becas las vacantes serán el doble o el triple que los postulantes que cumplen con todos los requisitos formales.

Las oportunidades de capacitación especial se la damos a los más curiosos, a aquellos a los que les brillan los ojos cuando enfrentan algo nuevo, a los que se nos acercan a preguntarnos una cosa y la otra.

La curiosidad es la base del avance profesional y se habla poco de ella como competencia diferenciadora. Al inicio de una carrera la maestría técnica destaca a los mejores.  A medida que asumimos responsabilidades gerenciales los que no son curiosos en aprender cómo liderar a personas y no se autocapacitan leyendo sobre el tema y preguntándole a los que saben terminarán aprendiendo por intento y error.  Un error técnico será una oportunidad de aprendizaje.  Un error con nuestro equipo de trabajo puede costarnos el puesto.

Diferencias Culturales: Locales vs Multinacionales

Las corporaciones multinacionales (MNCs) atraen a los ejecutivos quienes aspiran a hacer carrera en las empresas de mayor reputación. Las MNCs tienen diferencias con las empresas locales, ualgunas positivas y no. Antes de aceptar una oferta laboral es necesario que estemos al tanto de estas diferencias.

 Una diferencia importante entre las locales y las MNCs es la mayor cantidad de controles y procedimientos internos en las MNCs. La razón es muy simple: los resultados financieros de una operación multinacional en cualquier país jamás podrán compensar un impacto reputacional grave. Como reacción a crisis y errores del pasado, las MNCs van desarrollando mecanismos de prevención que se implementan a través de formatos y procesos, que aumentan la carga administrativa y burocrática usualmente a niveles inimaginables por alguien acostumbrado a trabajar en una empresa familiar. Un ejecutivo maduro que salte de una local a una MNC tendrá que asimilar este choque cultural. 

 Las MNCs suelente tener líneas de reporte matricial transnacionales, que por épocas puede convertirse en una pesadilla. Reportar a dos personas con presencia física es difícil, pero reportar a cuatro y de las cuales dos están a 1200 km de distancia requiere mucho tino y paciencia. Antes de reclutar un ejecutivo las MNCs deben validar con mucho cuidado que el postulante pueda manejar este tipo de situaciones, que en mi experiencia son la principal causa de fracaso o desmotivación de los mayores a 40 años que dan el salto de una cultura local a una multinacional.

Aterrizando a Nuevos Empleados

La impresión que los nuevos empleados reciben al llegar a su nuevo puesto marcará por meses el sabor que les da su nuevo lugar de trabajo.   Recursos Humanos suele enfocar sus esfuerzos en llenar formatos.   Las áreas de riesgo o de administración entregan manuales densos.

Gestión Humana debe evitar que los primeros días de los nuevos contratados se sientan como el ingreso a una prisión.

Para la inducción de empleados jóvenes:

• Comprometer al Gerente General y a los líderes de alto nivel para dar una breve bienvenida.  Una organización no puede decir que su gente es su prioridad número uno si el líder máximo no se da aunque sea unos minutos para dar la visión y valores de la empresa a los recién llegados.
• Agrupar los ingresos a una sóla fecha del mes, de tal manera que evitamos ingresos de a uno
• El Gerente de Gestión Humana debe dar la presentación de la historia, la estructura y la cultura de la empresa.
• Presenta un organigrama con fotos de los líderes de reporte al Gerente General
• Los jóvenes valoran la interacción.   Evita dar cátedra.   Busca que se genere un diálogo grupal.
• En un primer momento habrán muchas inquietudes sobre la línea de carrera, los beneficios, la capacitación.   Medir la cantidad de información que se entrega en esos primeros días.
• Asignar a cada persona un anfitrión ("buddy") de inducción.  

El anfitrión debe acelerar la curva de inserción funcional:

• Contestar todas las inquietudes administrativas del nuevo empleado
• Acompañarlo en su presentación con sus compañeros de trabajo (más allá de la presentación grupal que haga el jefe)
• Explicar el funcionamiento del área
• Agendar las reuniones con las personas que requiera  para hacer su trabajo
• Reportar a su jefe, a Recursos Humanos o a las áreas de soporte (tecnología, mantenimiento, etc) cualquier problema que se presente

Para formalizar el rol de anfitrión, crear formatos (rol de entrevistas) y comunicar formalmente por email la responsabilidad.   El anfitrión de personas de alto nivel no deben ser personas de más alto nivel ya que siempre hay limitaciones de tiempo.   Es mejor asignar alguien del mismo nivel o inclusive un reporte directo del nuevo gerente a nombrar un divisional que no tenga tiempo para hacer bien el trabajo de asesor de inducción.

El aterrizaje de gerentes debe tener la prioridad directa del Gerente de Recursos Humanos y debe ser planeada en detalle.   Las primeras impresiones de los nuevos gerentes determinarán la reputación futura de Recursos Humanos.   Por otro lado un mal aterrizaje de una persona de nivel puede ser muy costosa por la demora en que logre asumir sus funciones, por el riesgo que trasgreda alguna tradición cultural o que genere incomodidad en uno o más gerentes de los que dependa su éxito.

A mi imagen y semejanza

La empatía (del griego "emocionarse") es la capacidad entender o solidarizarse con el estado del ánimo del otro.  

A nivel analítico entendemos que todos somos diferentes, pero cuando actuamos guiados por nuestras emociones tendemos a ver a los demás como réplicas nuestras con empaques diferentes.

 

En un líder este error es muy delicado.  Los más enérgicos y confiados en sí mismos tienen la curva de aprendizaje más empinada y la más larga.  Les costará mucho (quizás toda su carrera) convencerse que todos no son cómo él.  Un síntoma de una baja empatía es la tendencia al sarcasmo.
El momento más crítico con esta incapacidad es cuando un gerente hace una llamada de atención a su subalterno expresando su cólera.  Un feedback violento puede ser producto de la frustación de sentir que ellos no lo han hecho como uno les dijo, que en el fondo refleja la forma como uno enfrentaría la tarea.  O que no le han dado la prioridad que uno le daría.

Los líderes autoexigentes y workaholics creen que todos son como ellos.  A los gerentes con baja empatía les será muy difícil aceptar que la mayoría de personas trabaja para vivir y no al revés.

 

Con el tiempo se irá estrellando contra las paredes: generando llantos o resentimientos notorios, recibiendo una renuncia de una persona recia que llegó a su límite o en la evaluación 360 recibiendo un descontento generalizado de su equipo.

 

La empatía es la base de la capacidad de establecer relaciones de confianza.  Los líderes que no la tengan deben buscar ayuda para trabajar esta competencia.

Cultura competitiva y buen clima laboral

¿Es posible que coexistan una cultura competitiva con un buen clima laboral?

Rob Goffee y Gareth Jones en su libro "El Carácter Organizacional" clasifican a las empresas según el grado de amistad que tienen sus empleados y la intensidad con la que se asumen las metas.

A las organizaciones con fuerte orientación a las metas y bajos niveles de amabilidad la llaman culturas mercenarias.  En estas culturas la cortesía pasa a un segundo plano.  Una cultura mercenaria no permite el descuido: es fuerte, apasionada y hay una obsesión por el logro. Cuando una cultura mercenaria define un objetivo no se pregunta "Cómo convencemos a los demás?" sino "Quién sacará esto adelante más rápido y cuándo?".

En el otro extremo, Goffee y Jones identifican a los equipos solidarios que evitan enfrentamientos y asumen el camino definido por consenso, así no sea este el mejor.   Su prioridad es el proceso y no el resultado.  

Planteadas así las cosas cualquier gerente general quisiera que su organización tenga las dos características: que los empleados disfruten trabajando juntos y asuman sus metas con intensidad.

Pero este equilibrio es muy difícil de mantener ya que los comportamientos que generan solidaridad son opuestos a los que generan competitividad.  La competitividad genera fricciones y heridas.

Pero es posible.  Para recuperar la solidaridad en un equipo competitivo es necesario desenchufarlo de manera drástica.  Crear una competencia lúdica e intensa.   Dedicar muchas horas a instalar inteligencia emocional y crear fuertes lazos de confianza.  Retiros en la selva.  Carnavales que rompan jerarquías y trastoquen roles.   El rey convertido en paje.   Gerentes que cocinan y atienden a sus subalternos.   El francotirador en Papa Noel.

Work hard, play hard. Una organización competitiva no es para todo el mundo, pero con un potente enfoque de recursos humanos y un líder que entienda la importancia de los espacios de distención emocional  puede ser un gran lugar para trabajar.