High Potentials ... Secretos?

Uno de los pilares de un esquema de gestión del talento es identificar a los empleados de alto potencial.  Un estudio de Towers Perrin revela que 72% de las empresas no les dicen a sus HiPos que están en la lista.  ¿Es mejor decirles o no?

Antes de considerar esa pregunta, ¿sabemos qué vamos a hacer con nuestros empleados de alto potencial (HiPos)? Aunque parezca una pregunta tonta, no lo es.  

En el website HR Zone, Keerthi Chandrashekhar advierte que "a menos que la empresa tenga total claridad en lo que quiere hacer con ellos, es mejor no tener un programa de HiPos. Comunicar la naturaleza del programa y dar soporte a todos los niveles gerenciales en la organización es imprescindible para que un progama de HiPos tenga éxito". Saber qué hacer implica tener el programa muy bien definido. 

Chandrashekhar opina que (asumiendo que el programa está bien armado) sí se les debe decir por una razón muy sencila: los que tienen alto potencial ya lo saben. Un estudio de Anthony J. Fressina y Asociados en 1987 en 225 corporaciones encontró que cuando se les informó formalmente, el 90% de los HiPos ya sabía que lo eran.

John Sullivan advierte que que el proceso de selección de los HiPos usualmente tiene fallas. Los gerentes pueden nominar gente que realmente no debe estar en la lista o las condiciones de selección pueden estar mal planteadas para las necesidades de la organización.  

Una alternativa es no comunicar formalmente a los HiPos la pertenencia a la lista (y por ende no tener formalmente un "programa": no darle nombre, visibilidad, etc) hasta que la gerencia y Recursos Humanos ganen experiencia manejándolo; por lo menos uno o dos años.

La renuncia de los HiPos se da cuando no se cumplen sus expectativas, sobretodo en los plazos en que reciben los beneficios que sienten que les corresponden. El manejo de las expectativas de los HiPos requiere conversaciones frecuentes, idealmente con ejecutivos que tengan la visión de largo plazo del negocio.  Por eso la lista debe ser corta.  El acceso privilegiado a los más altos niveles debe ser uno de los beneficios más importantes de ser considerado un HiPo.

Darle un ascenso a alguien y más adelante reducirlo de nivel es una forma segura de hacerle pasar vergüenza y en la mayoría de los casos a hacerlo renunciar.  Nombrar públicamente a un HiPo conlleva el mismo riesgo. Pero "la condición de HiPo no puede ser vitalicia: debe quedar claro que estará sujeta al desempeño", sostiene Chandrashekhar.  Si la lista se hace pública y vemos el riesgo que más adelante se quiera retirar de ella a varios, es preferible no publicarla.  

Mantener las cosas en secreto tiene también sus riesgos. El más obvio es que no hay secretos en una organización. Todo se filtra.

Anunciar la existencia de este programa con información incompleta generará en los empleados una necesidad de saber cuáles fueron los criterios y el proceso seguido para definirla.  Si estas inquietudes no se atienden, se generará una sensación de dedocracia donde antes puede haber no existido.  Antes de hacer público el programa debemos diseñar un plan de comunicación detallado tomando en cuenta las diferentes audiencias.  

Tener a los HiPos contentos generará fastidio en los empleados que hacen bien su trabajo y de los que dependen los resultados del día a día de la organización. Un estudio de la American Management Society encontró que un 25% de los empleados en empresas con programas de HiPos muestran descontento con la existencia del programa.  

Un estudio del Center for Creative Leadeship encuentra que un 33% de los HiPos a los que no se les había dicho que estaban en la lista estaban buscando trabajo, comparado con un 14% que sí se sabían HiPos.  A pesar que no eliminamos el riesgo de perderlos, lo reducimos a la mitad si les decimos.

Los líderes de una organización deben saber quienes son sus HiPos, pero como vemos las decisiones de cuánto se da a conocer del programa deben ser evaluadas con prudencia ya que luego de optar por un camino es complicado deshacer lo andado.

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