Los siete errores del nuevo gerente

En el artículo "How to Avoid the Seven Most Common Management Mistakes, Lois P. Frankel identifica los siete errores más comunes de un nuevo jefe.

(1) "El error más común al inicio es tratar de controlarlo todo" , dice Frankel. En su rol anterior tuvo un desempeño destacado y considerable libertad de acción. Con un nuevo rol y cargo, espera sentir más autoridad. Pero los nuevos gerentes se sorprenden de cuan limitados se sienten. 

"Un gerente está atrapado en una telaraña de relaciones", observa Alicia Hill, profesora de Harvard que estudia las experiencias de nuevos gerentes. "No sólo con sus subordinados sino con jefes, pares, y otros dentro y fuera de la organización y todos le hacen pedidos exigentes y muchas veces incompatibles. La rutina diaria es estresante, confusa y fragmentada". Un gerente nuevo le confiesa a Hill: "Convertirse en gerente no es convertirse en jefe. Es convertirse en un rehén".  Los gerentes experimentados aprenden a navegar en este laberinto de presiones e intereses.

(2) El segundo error es no pedir la opinión del equipo antes de tomar decisiones de amplio impacto, como por ejemplo el plan estratégico del área.  Si la gente no ha sido parte de la toma de decisiones  no estará comprometida al 100%.  "La razón por la que los gerentes inexpertos no incluyen a su equipo en el proceso es el temor que se vayan por la tangente", explica Frankel.  "Usualmente este temor no tiene base". Para involucrar al equipo en buscar la solución, Frankel sugiere darle parámetros sobre los que pueda trabajar, por ejemplo plazos o limitaciones presupuestales.

(3) Un equipo se fortalece al contrastar puntos de vista y discutir ideas en reuniones grupales.  A los jefes nuevos les toma tiempo entender el valor de algo tan básico como es convocar a su gente con una frecuencia definida y tienden a sostener reuniones individuales más tiempo del debido.  En las reuniones grupales el gerente pued cascadear las novedades de la organización para que el equipo se sienta al tanto de lo que pasa.  Luego se pueden revisar el estatus de iniciativas, cambios en el área, etc. Las reuniones grupales son esenciales para generar un sentido de equipo.

(4) Cuando uno es jefe ya no puede ser "uno más del grupo". Sin asumir poses exageradas, es conveniente tomar distancia al asumir el rol de liderazgo y la responsabilidad que ese rol conlleva. Para las personas orientadas a personas, manejar este cambio es especialmente difícil. Aparte de definir metas, evaluar el desempeño y definir  aumentos y bonos, el jefe tiene una nueva atribución que cambia toda la relación con sus ex pares: el poder de despedirlos. Cuando antes una broma era entre pares, la broma de un jefe puede tener otro impacto e inclusive trascender como chisme fuera de su área. El jefe es un referente y no puede ser un payaso.

El nuevo jefe puede salir a almorzar con su gente (aunque tiene que tener cuidado de no dar la impresión de tener favoritos ...), puede apoyarlos con dificultades profesionales o personales y debe participar en algunas actividades (grupales!) fuera de horas de oficina.  "Pero la diferencia principal es que ya no puede esperar que su equipo lo apoye en sus necesidades personales – ahora su rol es apoyarlos a ellos", dice Frankel.

(5) Al inicio de su gestión un gerente nuevo tiene un período de luna de miel de uno a dos meses mientras conoce a su gente y se familiariza con las funciones del personal y del estatus de las iniciativas del área.  Pero pasado ese plazo su gente esperará una visión y un plan de acción.  Si no, sentirán que nada ha cambiado y perderán la motivación.

Frankel sugiere compartir el reto de definir una visión para el área como tema de las primeras reuniones grupales, planteando al grupo tres preguntas para orientar la discusión: (1) ¿Cómo queremos ser vistos por otros? (2) ¿Cómo contribuímos al éxito de la organización? y (3) ¿Que beneficio personal obtendremos de nuestra visión?

(6) Si nos atracamos con el carro en la arena, acelerar sólo empeora la situación.  Los gerentes que han cometido uno o más de los errores anteriores y presienten que algo no anda bien pueden aumentar la intensidad de lo que están haciendo mal sin escuchar concejos de otros.

Los gerentes experimentados piden feedback y lo escuchan SIN refutarlo o tratar de explicar su comportamiento.  Quedarse callado ante la crítica requiere humildad y disciplina.  No podemos crecer sin la ayuda de otros en hacernos ver nuestros errores.  

(7) El sétimo error es la inflexibilidad.  Las reglas y políticas están hechas para dar un marco general en circunstancias normales. Un gerente experimentado tiene la sabiduría para decidir cuándo debe hacer excepciones. Romper alguna regla en una situación que lo amerite enviará un mensaje muy potente al equipo: nuestro jefe se arriesga para protegernos.

En un frente más amplio, hacer que las cosas caminen de manera fluída en el área a su cargo es de por sí una tarea retadora y a tiempo completo.  Pero si esto es todo lo que un gerente hace, estará cometiendo un grave error, opina Hill.  "Los nuevos gerentes deben darse cuenta que son responsables de recomendar y de iniciar cambios que mejoren el desempeño de su área. Frecuentemente — y esto es una sopresa para muchos — esto requiere presionar para cambiar procesos o estructuras organizacionales que están encima o fuera del alcance de su autoridad formal.  Sólo cuando entiendan este requisito de su trabajo comenzarán a asumir sus responsabilidades como líderes".

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