"Jefe, bombardeamos la ciudad equivocada ..."

Después de cada acción militar, el Ejército de Estados Unidos hace lo que llaman un After Action Review para contestar tres preguntas:

1. Qué debió haber pasado
2. Qué pasó
3. Por qué no pasó lo esperado 

Cuando hay problemas generalmente es porque los líderes comenzaron a actuar sin dedicarle suficiente tiempo a planificar y ponerse de acuerdo en el objetivo de la misión.

En operaciones que involucran a diferentes armas (Ejército, Marina, Aviación) que usan diferentes siglas, reglas de combate, la coordinación es muy compleja por lo que se realizan prácticas permanentes para identificar posibles fuentes de error.

En las fuerzas armadas y policiales los diferentes grupos se tienen recelo y desconfianza. La típica de las películas policiales: cuando llegan los "enternados", los policías locales los miran con fastidio porque pierden autonomía. El caso lo manejará el FBI si cruza fronteras entre estados o la CIA si es un asunto de seguridad nacional. La misma desconfianza se da en las organizaciones entre las áreas y muchas veces por su mismo rol, no por motivos personales.

Por otro lado están los malentendidos. Un ejecutivo ecuatoriano que trabaja en Perú me dijo: "Hablamos el mismo lenguaje pero no el mismo idioma. Por ejemplo en el Perú un 'OK' significa: 'Me doy por enterado, habrá que discutir más de este tema'.  Pero en Ecuador significa 'Trato hecho.'"

Los proyectos fracasan porque no se invierte suficiente tiempo en traducir los idiomas y en consensar los objetivos entre los stakeholders o los que "sostienen las estacas". Los que las sostienen lo hacen por una muy buena razón: si las sueltan se viene abajo la carpa que apuntalan.

Desarrollemos en nuestra organización la práctica de revisar las iniciativas para aprender por qué algo salió mal con madurez y no con el afán de buscar culpables.

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