La Terquedad de los Mandos Medios

El éxito de un cambio importante depende de convencer y comprometer a los mandos medios.  Si los mandos medios (MMs) no están convencidos, no permitirán que el resto de la organización acepte el cambio. Los empleados reaccionan siguiendo las pautas de sus jefes.

Los MMs tienen una misión crítica en toda organización: mantener andando las operaciones a pesar de los atrasos de proveedores (externos o internos), a pesar de empleados que faltaron al trabajo. Y a pesar de las ideas descabelladas de su gerente.

Los mejores MMs son improvisadores creativos que solucionan problemas que no tienen precedente. Consiguen un repuesto crítico de un amigo que trabaja en otra empresa. Pasan procesos de automáticos a manomáticos cuando el disco duro del servidor decide autodestruirse el día de facturación.

No son los tercos. Son los estabilizadores.

Su trabajo es estar muy atentos al corto plazo. (De hecho, desaprender este enfoque al detalle para poder ver el bosque es el principal reto para que un subgerente pueda ser un gerente efectivo). 

La venta del ¨futuro mejor" que pregonan los impulsores del cambio (gerentes o consultores) les suena a muchos problemas de corto para su gente y para ellos.

¿Es justo calificarlos de "resistentes al cambio" cuando cuestionan un proyecto de alto impacto en las operaciones? ¿En sus operaciones? Desde su punto de vista es sólo cumplir con su trabajo. Ellos son los líderes del cambio en las áreas a su cargo. Los gerentes o consultores a cargo del proyecto harán bien en escuchar y documentar sus preocupaciones, dándose el trabajo de contestarlas una a una.

Para facilitar que los MMs manejen el día a día y participen de un cambio complejo el CEO debe implementar las siguientes acciones:

• Eliminar de toda la burocracia posible y mejorar el apoyo administrativo que se pueda para que dediquen más tiempo al proyecto.
• Pedirle a los gerentes que en los momentos más críticos de la implementación del proyecto dejen de interferir en su trabajo o les pidan cosas nuevas.
• Recortar todas las reuniones al mínimo. Sobretodo las recurrentes. Cuestionar todas y cada una. Aplicar la técnica de "reuniones de pie". No permitir reuniones de más de 45 minutos y monitorear que esto se cumpla.
• Reducir las demoras en la toma de decisiones, sobretodo las que se refieren a aspectos operativos o técnicos que requieren a los MMs preparar sustentos detallados. O darles más autonomía para que ellos decidan

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