La impresión que los nuevos empleados reciben al llegar a su nuevo puesto marcará por meses el sabor que les da su nuevo lugar de trabajo. Recursos Humanos suele enfocar sus esfuerzos en llenar formatos. Las áreas de riesgo o de administración entregan manuales densos.Gestión Humana debe evitar que los primeros días de los nuevos contratados se sientan como el ingreso a una prisión.
Para la inducción de empleados jóvenes:
- Comprometer al Gerente General y a los líderes de alto nivel para dar una breve bienvenida. Una organización no puede decir que su gente es su prioridad número uno si el líder máximo no se da aunque sea unos minutos para dar la visión y valores de la empresa a los recién llegados.
- Agrupar los ingresos a una sóla fecha del mes, de tal manera que evitamos ingresos de a uno
- El Gerente de Gestión Humana debe dar la presentación de la historia, la estructura y la cultura de la empresa.
- Presenta un organigrama con fotos de los líderes de reporte al Gerente General
- Los jóvenes valoran la interacción. Evita dar cátedra. Busca que se genere un diálogo grupal.
- En un primer momento habrán muchas inquietudes sobre la línea de carrera, los beneficios, la capacitación. Medir la cantidad de información que se entrega en esos primeros días.
- Asignar a cada persona un anfitrión ("buddy") de inducción.
- Contestar todas las inquietudes administrativas del nuevo empleado
- Acompañarlo en su presentación con sus compañeros de trabajo (más allá de la presentación grupal que haga el jefe)
- Explicar el funcionamiento del área
- Agendar las reuniones con las personas que requiera para hacer su trabajo
- Reportar a su jefe, a Recursos Humanos o a las áreas de soporte (tecnología, mantenimiento, etc) cualquier problema que se presente
Para formalizar el rol de anfitrión, crear formatos (rol de entrevistas) y comunicar formalmente por email la responsabilidad. El anfitrión de personas de alto nivel no deben ser personas de más alto nivel ya que siempre hay limitaciones de tiempo. Es mejor asignar alguien del mismo nivel o inclusive un reporte directo del nuevo gerente a nombrar un divisional que no tenga tiempo para hacer bien el trabajo de asesor de inducción.
El aterrizaje de gerentes debe tener la prioridad directa del Gerente de Recursos Humanos y debe ser planeada en detalle. Las primeras impresiones de los nuevos gerentes determinarán la reputación futura de Recursos Humanos. Por otro lado un mal aterrizaje de una persona de nivel puede ser muy costosa por la demora en que logre asumir sus funciones, por el riesgo que trasgreda alguna tradición cultural o que genere incomodidad en uno o más gerentes de los que dependa su éxito.
Recuerdo en una experiencia laboral que teníamos en canales de venta de alta rotación un supervisor anfitrión que tenía a todos los vendedores nuevos el primer mes con condiciones especiales se le llamaba "la escuelita" como metas más bajas, asegurables y mucho soporte en el campo lo que permitía generar una cultura única en la empresa y estandarizaba la venta de productos y servicios lo que permitía al resto de supervisores enfocarse en metas cuando llegaban al grupo ya estaban certificados en todo lo que necesitan para enfocarse en cumplir objetivos.
ResponderEliminarEfectivamente thegame, en el frente de aterrizaje (para diferenciarlo de inducción y llamado "onboarding" en inglés) hay mucho espacio para la creatividad. En el caso que describes evitar el choque inicial de la cuota de ventas a personal que aun está con poca serguridad invirtiendo en que aterrizen bien se repagará en baja rotación pero sobretodo en una mejor calidad de ventas.
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