No apures cambios en tu organigrama

A las dos semanas de asumir el liderazgo de una organización o equipo de trabajo será una

gran tentación querer hacer ajustes en la estructura organizacional y cambiar a algunos de nuestros reportes directos.   Los cambios a una estructura consolidada se deben hacer con cautela ya que así como al hacer cambios a una casa, no es fácil diferenciar entre una columna y una pared.  Si nos equivocamos en hacer ajustes sin sopesar las interdependencias podemos acabar aplastados por el techo.  No cambies estructuras hasta entender bien la raíz de los problemas.  Con más razón evita la tentación de hacer cambios sólo para mandar el mensaje que ahora eres tú el que mandas.

 

Una estructura organizacional puede tener dependencias visibles como procesos internos, líneas de reporte, funciones.  Pero también tendrá enlaces invisibles como por ejemplo antiguas amistades dentro y fuera del área, roles escondidos (padrinazgo, mentoría, apoyo informal).

 

Tratar de solucionar problemas de fondo con parches es un gran error.    Los ajustes organizacionales pueden tener etapas progresivas que hay que planear con cuidado, pero los parches se despegan y no son soluciones de mediano plazo.   Por ejemplo si tenemos un gerente que no da la talla y un muy buen especialista senior y nos deshacemos del gerente sin estar seguros de que el especialista dará la talla como gerente podemos terminar sin gerente y quemar a nuestro mejor especialista.   Si el gerente ha estado un buen tiempo podemos esperar un tiempo más para tener la seguridad del movimiento o para tener más opciones antes de hacer este cambio.

 

Las estructuras simples son siempre mejores a las complicadas.    Si necesitams crear una estructura matricial con funciones y especializaciones no podemos caer en la trampa de crear organizaciones complejas.  Como gerente a nuevo a cargo de un área, el resto de la organización estará atento a los cambios que hacemos.  Si alguien del área comenta que no entiende la nueva organización la evaluación del cambio de los demás será muy negativa.   Lo que se ve bien en la pizarra blanca no necesariamente es práctico en la realidad.  La cara al cliente debe tener una lógica impecable.  El trabajo en equipo interno según competencias se debe manejar de manera transparente de cara a los clientes internos.

 

Finalmente mide la capacidad de tu equipo de asimilar cambios internos.    Esto depende de lo enraizado y antigüedad de la estructura vigente, del nivel de desmotivación del equipo, de la claridad que tengan de la necesidad de los cambios, del aprecio que la gente tenga hacia las personas que serían retiradas.  El líder sensato avanzará con firmeza pero con cautela en identificar la causa de los problemas, el cambio organizacional requerido y la velocidad del ajuste, acompañado de un plan de comunicación que reduzca el nerviosismo y los temores que todo ajuste organizacional genera.